Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 32

Нередко застойные ситуации на работе могут многое рассказать о человеке и его характере, и разбор этих ситуаций приводит к поразительным открытиям.

Однажды я проводил тренинг с Фрэнсис, руководительницей команды аналитиков. Фрэнсис отличалась способностями и трудолюбием, и ее начальник, генеральный директор компании, высоко ценил ее работу. Она была, что называется, восходящей звездой. Однако подчиненные Фрэнсис считали, что работать с ней трудно. Они жаловались вышестоящему начальству на то, что Фрэнсис дает им задания, но почти не говорит о том, как их выполнять. Кроме того, она давала на задание слишком мало времени. И наконец, Фрэнсис держала себя с младшими работниками сухо. Она никогда не хвалила их, не говорила, что ценит их усилия. В общем, мало кто стремился попасть к ней в подчинение. И меня попросили поработать с Фрэнсис.

Я начал с того, что задал Фрэнсис несколько вопросов, чтобы уяснить для себя ее стиль работы. Три момента оказались особенно важны.

Во-первых, Фрэнсис очень много работала. Если надо было, она задерживалась в офисе до полуночи и даже дольше.

Во-вторых, Фрэнсис была инициативным человеком, и ей сподручнее всего было работать в одиночку. Она явно предпочитала начальников, которые просто ставили перед ней задачу, а способ решения оставляли на ее усмотрение, не стремясь контролировать каждый ее шаг. Сталкиваясь с препятствиями, она преодолевала их самостоятельно, а не просила о помощи.

И в-третьих, несмотря на то, что Фрэнсис одержимо работала, когда речь заходила о ее достижениях, она была скромной, почти застенчивой. Фрэнсис избегала внимания и смущалась, когда ее выделяли и хвалили за успешно проделанную работу. Если кто-то из руководства во время телефонной конференции публично благодарил ее за усердие, она чувствовала себя крайне неловко, но ей оставалось только терпеть.

Эти факты помогли мне понять позицию Фрэнсис в отношениях с подчиненными. Благодаря им я увидел ее перспективу.

Когда я пересказал, что говорят о ней подчиненные, и спросил, что об этом думает она, Фрэнсис ответила: «Думаю, они ведут себя несерьезно. Когда я была аналитиком, я обходилась без подсказок и не жалела времени, чтобы самой разобраться что к чему, а не бегала с каждой мелочью к менеджеру. И честно говоря, нелепо, что я работаю до полуночи, а аналитики уходят домой в семь-восемь. Обычная лень». Когда я спросил, ценит ли она усилия своей команды, выражает ли признательность за их работу, она сказала: «Смеху подобно. Люди делают свою работу, почему кто-то должен „ценить их усилия“? Не люблю, когда хвалят меня, и сама никого не хвалю. По-моему, это просто неуместно. Мне трудно понять, почему взрослые люди так и ждут, когда добрая тетя погладит их по головке».

Стало ясно, что Фрэнсис и подчиненные кардинально расходятся как минимум по трем конкретным вопросам.

Сколько часов в день сотрудник должен проводить на работе?

Сколь подробно должно быть рабочее задание?

Как часто должен и должен ли вообще менеджер хвалить работников?

Правильных ответов на эти вопросы, вероятно, не существует. В каждом случае ответ свой. И искать ответы здесь было бы ошибкой. Проблема заключалась главным образом в разнице ожиданий. Фрэнсис и подчиненные должны были найти способ обсудить друг с другом свои ожидания и установить конструктивные рабочие отношения.

Услышав, как Фрэнсис отзывается о подчиненных и что думает об их пожеланиях, я понял, что правила, установленные для себя, она распространяет на других, и это мешает ей найти с ними взаимопонимание.

Фрэнсис смело можно назвать трудоголиком, и каждого, кто работал не так много и не так упорно, она почитала лентяем. Ей было трудно одобрить иное соотношение работы и личной жизни.

Сама Фрэнсис стремилась к «одиночному полету», поэтому то, что подчиненные хотели получать более подробные задания, она рассматривала как проявление несамостоятельности. Ей не удавалось увидеть, что ее стиль работы не единственный из возможных, а стремление получить разъяснения в разумном объеме более чем законно и она как руководитель обязана их дать. Взгляд Фрэнсис был жестко ограничен пределами ее перспективы.

Похвалы вызывали у Фрэнсис неловкость, и поэтому она не хвалила других. Пожалуй, это наиболее яркий пример того, сколь сильно сковывали Фрэнсис рамки ее воззрений. Почти любому приятно, если его хвалит начальник, по крайней мере, редко кто от этого будет страдать. Однако из-за собственного специфического отношения к публичному одобрению Фрэнсис не могла представить, что это в принципе может нравиться нормальному человеку.

Чтобы взглянуть на ситуацию со стороны, Фрэнсис нужно было разобраться, как ее личные взгляды повлияли на динамику отношений с подчиненными. А для этого ей стоило выделить и осознать характерные особенности своей работы в прошлом как рядового сотрудника и позднее как менеджера. Фрэнсис стремилась к самостоятельности и не бежала от трудностей и ответственности, но при этом предпочитала оставаться в тени, не требуя признания своих заслуг. Если бы Фрэнсис распознала в себе эти черты, ей было бы легче понять, что не все работники похожи на нее. В самом деле, большинство (и даже подавляющее большинство) людей хотели бы получать чуть больше указаний, чем она. Точно так же далеко не всех устраивает, если за усилия они не получают благодарности.

Осознав это, она смогла бы увидеть нечто еще более сложное для восприятия. Может быть, ее способ — не самый лучший. Хотя Фрэнсис всегда работала при минимальной поддержке со стороны менеджера, возможно, она зря при столкновении с очередной проблемой каждый раз «изобретала велосипед». Возможно, Фрэнсис достигла бы большего в меньшие сроки и ей не приходилось бы так часто задерживаться до полуночи, если бы время от времени она обращалась за помощью. Возможно также, что нежелание Фрэнсис принимать похвалу — это тоже помеха на ее пути. Стремление к признанию есть почти у любого из нас, оно заложено в человеческой природе. Фрэнсис — нетипичный случай, и, скорее всего, на этой почве у нее будут проблемы с каждым, кого она встретит за свою карьеру.

СМОТРИМ В ЗЕРКАЛО

Разобраться, что происходит с Фрэнсис и как ее привычки и воззрения создают пробелы восприятия, — лишь часть задачи. Следующий шаг — помочь Фрэнсис увидеть то, что видел я.

Прежде всего мне нужно было, чтобы Фрэнсис поняла, как сама себе ограничивает угол обзора. Я хотел донести до нее, что значительная часть проблемы — в ней. И я должен был сделать это очень осторожно.

Мой разговор с Фрэнсис прошел так.

Я: Что вы думаете о том, как подчиненные отзываются о работе с вами?

Фрэнсис: Их отзывы несправедливы. Я уже говорила, что, по-моему, они слишком чувствительны. Я не прошу от них ничего, что не делала бы сама.

Я: Фрэнсис, прежде чем продолжить, хочу сказать, что вы добились в компании огромного успеха и что ваш стиль работы не только прекрасно подходит вам, но и делает вас ценным членом команды.