Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 30

БОРЬБА С ОТРИЦАНИЕМ

Никому не нравится слышать о себе то, что услышали Альберт, Джой и Боб. Обнаружить, что между тем, как воспринимаем себя мы, и тем, как нас воспринимают окружающие, существует огромная разница, всегда неприятно. Но большинство людей способны признать это, если им предъявить дополнительные доказательства. В случае с Альбертом таким доказательством послужили результаты опроса его коллег, в случае с Джой — мнения остальных участников группы тренинга, а в случае с Бобом — видеозапись. Каждый из них принял ситуацию и согласился работать над собой.

Однако когда запускаются механизмы психологической защиты, люди могут проявлять удивительное упрямство и отпираться даже перед лицом неопровержимых фактов. Я несколько раз встречал клиентов, которые отчаянно избегали перемен. Их психологическая защита успешно отфильтровывала всю критику в адрес их персоны.

Стэн — врач, глава крупного отделения в клинике. Все признавали его ум и выдающиеся достижения, но точно так же все считали, что характер у Стэна не сахар. Меня попросили провес­ти со Стэном тренинг, чтобы помочь ему улучшить отношения с коллегами и подчиненными.

Я побеседовал с сотрудниками Стэна (кому-то из них он нравился, кто-то терпеть его не мог) и попросил их честно высказать свое мнение. Все сказали одно и то же: Стэн — трудный человек. Он может кричать, затыкать людям рот, унижать подчиненных перед посторонними и так далее. Фраза «Более трудного человека я в жизни не встречал» прозвучала не раз и не два.

Собрав отзывы в единый «отчет», я зачитал выдержки Стэну. Мне было не по себе, поскольку комментарии отличались безжалостностью. Когда я выслушивал и записывал их во время бесед, мне было крайне неловко, и я боялся, что подобный опыт сломит Стэна. Тем не менее я решился рассказать все без утайки.

Хорошая новость — Стэн не впал в уныние. Плохая новость — на Стэна прозвучавшие слова не произвели вообще никакого впечатления. Он просто-напросто все отрицал. Стэн сказал: «Конечно, многие точат на меня зуб, ведь я заставляю их больше работать, оттого они и злословят у меня за спиной», и еще: «Подчиненные вконец отбились от рук, и нет другого способа заставить их делать хоть что-то».

Меня потрясла способность Стэна отрицать очевидное. Все опрошенные говорили одно и то же, чуть ли не слово в слово. И все же Стэн отмахнулся от всего сказанного, объявив сослуживцев клеветниками. Как это возможно?

Именно это называется отрицанием. Когда человек видит свою темную сторону, это вызывает дискомфорт, порой невыносимый. Поэтому люди просто отрицают неприятные данные и держатся за давно сложившийся образ себя.

Коллеги Стэна, даже те, что восхищались им, на удивление единодушно рассказывали о его трудном характере. И все же было бы ошибкой представлять Стэна чудовищем или даже просто неприятным типом. Он был человеком со строгими принципами и по-настоящему заботился о пациентах. Он искренне верил в то, что делает. И в этом плане Стэн не был исключением.

Подумайте вот о чем: угадываете ли вы в Стэне какие-нибудь свои черты? Случалось ли вам на протяжении долгого времени пропускать мимо ушей неприятные слова, но позднее (возможно, спустя годы) осознать, что эти слова были справедливыми и вам стоило к ним прислушаться? Увидеть, что другие не замечают очевидного, довольно просто, осознать собственную слепоту на порядок сложнее.

История Стэна касается каждого из нас: это яркий пример работы защитных психологических механизмов, которые есть у всех. Чтобы не повторять ошибку Стэна, имеет смысл изучить механизм, помогавший Стэну отрицать критику. В свое оправдание Стэн привел два аргумента, и мы по очереди разберемся с обоими.

Во-первых, Стэн настаивал на том, что ситуация вовсе не так однозначна, как может показаться. Он сказал, что обычно с предельной терпимостью относится к чужим недостаткам. Что вкладывается в обучение подчиненных с целью помочь им получить повышение. Что каждый раз, когда он использовал кнут вместо пряника, на кону стояла жизнь пациента и цена небрежности была слишком велика. Что многие из недовольных — плохие работники, которым проще поносить «плохого начальника», чем делать свое дело.

Слова Стэна имеют свой резон. Помните пример о прослушивании собственного голоса в записи? В нем все максимально просто: прибору врать незачем, он в точности воспроизводит звук, и мне волей-неволей приходится согласиться, что другие слышат мой голос иначе, чем я сам. Но в жизненных ситуациях не бывает все так однозначно. Стэн действительно вкладывался в обучение подчиненных. Несомненно, отчасти недовольство было вызвано тем, что он установил для них более высокую планку, чем было раньше. И разумеется, здоровье пациентов важнее многого прочего.

Однако этот защитный механизм потому так и силен, что опирается на правду. Застойная ситуация может быть действительно сложной. Факторов, влияющих на нее, действительно много. Но слишком легко, встретившись с критикой, отмахнуться от нее со словами: «Ну, вы должны понимать, что на самом деле все не так просто…» На сложность нередко ссылаются, чтобы преуменьшить собственные недочеты и переложить ответственность на других людей или на обстоятельства. «Оправдание сложностью» невозможно опровергнуть полностью, и человек, который категорически не хочет взглянуть на себя со стороны, всегда может прибегнуть к этому приему. Что Стэн и сделал.

Но такой образ мыслей не дает ответа на по-настоящему важный вопрос: поможет ли вам критика переместить перспективу и преодолеть застойную ситуацию? Если да — примите ее. Не прячьтесь от новой информации так, как это сделал Стэн. Даже если ситуация более сложная, чем представляется тому, кто вас критикует, — неважно; используйте критику как толчок для развития.

Второй аргумент Стэна зиждется на следующем: он груб, но это единственный способ заставить кого-нибудь что-нибудь делать. Говоря его словами: «Придя сюда, я обнаружил, что в клинике глубоко пустили корни непрофессионализм и халатность. Единственный способ исправить положение — безжалостная честность и жесткий, бескомпромиссный подход к руководству. Меня наняли, чтобы получить результаты, и я обеспечил результаты».

Все мы немножко Стэны. Мы оправдываем свои недостатки тем, что без них достигнутый нами успех был бы невозможен. Маршалл Голдсмит, всемирно известный бизнес-консультант, прекрасно пишет об этом в книге «Прыгни выше головы!»2. Люди берут свои пороки (например привычку унижать подчиненных) и превращают их в добродетели, утверждая, что они необходимы для достижения результата.

Чтобы общаться в позитивном русле, Стэну, как и всем нам, необходимо избавиться от деструктивных привычек. Если способ сработал в прошлом, вовсе не значит, что он оптимален. Успех не облагораживает волшебным образом любые поступки, которые к нему привели. Он не превращает ваши недостатки в источник силы. Иногда вы добиваетесь успеха вопреки факторам, которые, как вы считали, вам помогают. Поэтому к этой теме человек должен подходить с открытым сознанием и готовностью прислушаться к чужому мнению. «Может быть, мой способ не самый лучший. Может быть, для окружающих я совсем не такой, каким вижу себя сам».