Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 29

Я спросил Джой, считает ли она, что на этот раз выразилась прямо, и Джой ответила утвердительно. Затем я задал тот же вопрос группе, которая наблюдала нашу сценку, и все ответили отрицательно. Я указал, что Хэнк (в моем исполнении) явно не осознал, насколько Джой беспокоит ситуация.

Я попросил ее снова проиграть разговор, но на этот раз предложил ей «перегнуть палку». Целью этого действия было опробовать новую, экстремальную (как минимум для Джой) модель общения. Мне не нужно было, чтобы Джой достоверно воспроизвела свое поведение в реальной жизни, я хотел, чтобы она вела себя как можно более прямо и решительно. Здесь она могла кричать, сердиться, грубить — делать все что угодно, чтобы показать Хэнку, как он ее бесит. Воспользовавшись преимуществом ролевой игры, Джой должна была узнать, что будет, если выйти за рамки того, что считает приемлемым она.

«Перегиб» в исполнении Джой выглядел так.

Джой: Хэнк, мне нужно с тобой поговорить.

Я (в роли Хэнка): Конечно, в чем дело?

Джой: Ты можешь сказать, когда закончишь свою часть проекта?

Я (в роли Хэнка): Да, все почти готово. Я постараюсь сдать ее на следующей неделе.

Джой: Хэнк, мне очень нужна твоя работа. Когда ты опаздываешь, ты задерживаешь всех остальных, и мы теряем массу времени.

Я (в роли Хэнка): Мне очень жаль, но у меня полно дел.

Джой: Однако это срочная работа, ее нужно закончить безотлагательно. Да, у тебя есть другие проекты, но ты взял на себя обязательство передо мной и перед командой. Может быть, если ты слишком занят, тебя стоит заменить.

Я (в роли Хэнка): Нет, я хочу остаться в команде. Я сейчас же поднажму.

Джой: Мы можем назначить определенную дату? Успеешь доделать к этой пятнице?

Я (в роли Хэнка): Да, у меня почти все готово. К пятнице — обязательно.

Джой: Спасибо.

Какие чувства остались у Джой после этого разговора? Она сказала, что чувствовала дискомфорт, поскольку для нее такая прямота была сродни хамству. Когда я повернулся к группе и спросил, что думают остальные, абсолютно все ответили, что Джой вела себя совершенно корректно и профессионально, безо всякого намека на грубость. Мне (как Хэнку) разговор также не показался ни оскорбительным, ни чрезмерно агрессивным. Вполне возможно, Хэнк даже не догадывался о том, что Джой испытывает по отношению к нему раздражение и что его медлительность влияет на работу команды, поскольку они никогда не разговаривали об этом прямо.

Самым поразительным в случае с Джой была разница между тем, как она сама воспринимала свое поведение, и тем, как его воспринимали все остальные. Джой была уверена, что говорит с Хэнком достаточно прямо и недвусмысленно сообщает ему о своем недовольстве, тогда как в действительности она изъяснялась робко и туманно. Когда ей поставили задачу вести себя предельно решительно, Джой говорила вежливо, но твердо и не позволила себе ничего неподобающего. Однако по собственным меркам Джой переступила границы.

Она не могла увидеть себя со стороны. Чтобы помочь Джой преодолеть застойную ситуацию, необходимо было дать ей возможность проявить гибкость мышления и увидеть себя так, как ее видят окружающие.

И дело не только в Хэнке. Нерешительность Джой почти наверняка сказывается в общении и с другими людьми. У большинства из нас личные слабости, недостатки и пробелы восприятия тесно взаимосвязаны, и, работая над ними, вы получаете долговременную выгоду, так как устранение одной проблемы способствует решению других.

ПРОСТО, НО НЕ ЛЕГКО

Может показаться, что увидеть себя со стороны, в общем-то, легко. Нужно лишь послушать других людей, как они вас воспринимают, а затем скорректировать свое поведение. Ничего сложного, правда?

Подождите, не так быстро. Как правило, люди активно сопротивляются необходимости посмотреть на себя со стороны. Это требует радикальной смены перспективы, слома в самовосприятии, а значит, чревато дискомфортом. Скажем, у Альберта было свое, вполне ясное представление о начальниках-тиранах. Они кричат, вопят, угрожают — а он не делал ничего подобного. Альберт не мог понять, что его каверзные вопросы, сарказм, едкие замечания повергают многих в мрачное, гнетущее состояние. Разумеется, Альберт не старался быть тираном. Но именно так это выглядело со стороны.

Чтобы согласиться с тем, что по факту он третирует подчиненных, и сменить линию поведения, Альберт должен довериться чужому взгляду. Ему надо отставить в сторону внутренний «автопортрет» и допустить, что другим виднее, какое впечатление он производит. Он должен добровольно принять альтернативное мнение по очень важному вопросу: о себе самом.

К чести Альберта, он был открыт для подобных экспериментов (не в пример многим моим клиентам). Поначалу он возражал, но затем признал, что других способов выйти из тупика нет.

Рассмотрим другой пример. Боб — одаренный технический специалист. Он обладает незаурядным умом и умеет работать быстро. Боб создает инновационные решения для технических проблем клиентов, что позволяет им экономить время и деньги. Но если Боб так хорош, то в чем же тогда подвох?

Дело в том, что Боб крайне неприятный человек. Однажды он сказал нервничающему клиенту: «Ваша проблема не стоит выеденного яйца. Если вы перестанете постоянно меня дергать, я решу ее быстрее. Не звоните мне больше». Он грубо вел себя с коллегами. Одному из них он сказал: «Это совершенно глупый вопрос, к тому же я ответил на него еще вчера. Почему я должен тратить на тебя время?» Его ядовитые комментарии, отсутствие такта и сомнительное чувство юмора задевали практически всех, кто с ним сталкивался. Талант и опыт Боба, впрочем, до поры до времени позволяли ему добиваться успеха, и, несмотря на неумение общаться, его поставили во главе команды. Но когда экономика пошла на спад, одного интеллекта стало уже недостаточно. Клиенты уходили от Боба. Его менеджер нанял меня, чтобы я провел с ним тренинг, который помог бы поправить дело.

Все понимали, что Боб должен измениться. Кроме самого Боба. Когда я рассказал, какие мнения о нем мне удалось собрать у его коллег, подчиненных, начальников и клиентов, Боб с ходу выпалил: «Это не моя вина, просто люди слишком обидчивы». Когда я привел конкретные примеры, он сказал: «Ну, все не совсем так. Они просто преувеличивают». Мои попытки подтолкнуть Боба к освоению более приемлемого стиля общения закончились ничем, поскольку Боб оставался заложником внутренних установок. Он не мог и не хотел проявить гибкость мышления и посмотреть на себя глазами других. Он повторял: «Я здесь ни при чем». А без смены ракурса у Боба не было шанса решить проблему.

Мне пришло в голову обратиться к помощи техники. Я установил видеокамеру и записал наши с Бобом ролевые диалоги, где я попеременно выступал за его коллегу, клиента и подчиненного. Когда мы закончили, я предложил Бобу посмотреть запись.

Эффект был ошеломительным. Едва ли не впервые в жизни Боб вышел за привычные рамки и взглянул на себя со стороны. Собственными глазами Боб увидел, как сильно он подавляет собеседника. После столь мощного потрясения Боб был готов совершенствовать свой стиль общения.