Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 36

Пользуясь этим рычагом, клиенты предъявляют повышенные требования и немилосердно давят на Линду. Потеря клиента плохо отразится не только на делах банка, но и на карьере Линды. Поэтому она решительно настроена приложить все возможные усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов, в том числе готова, в свою очередь, жестко давить на команду программистов, сколь бы трудным ни было задание.

Эту команду специалистов, которые обслуживают несколько групп внутри банка, возглавляет Ханс. Его «клиенты» не сторонние организации, а внутренние отделы банка, такие же, как отдел Линды, использующие ИТ-средства для работы с внеш­ними клиентами. Перед каждым внутренним заказчиком Ханс отвечает за соблюдение сроков. Естественно, каждый заказчик считает свое задание самым важным и торопит Ханса. Хансу приходится расставлять запросы по приоритетам и по мере возможности в равной степени удовлетворять нужды всех внутренних клиентов.

Более того, внутренние клиенты, в том числе Линда, иногда неверно понимают, что на самом деле нужно клиенту внеш­нему. Его просьба может звучать просто, но команде Ханса понадобится много часов или даже дней, чтобы ее выполнить. Поэтому, устанавливая дату исполнения, Ханс должен проявлять осторожность: если поддаться давлению какого-нибудь не в меру настойчивого внутреннего заказчика и бросить все силы на его задание, это поставит под угрозу другие проекты, которые уже запущены и для которых назначены свои сроки.

Учитывая все это, несложно понять, как Ханс и Линда завязли в системном конфликте. Ханс пытается избежать санкций за срыв сроков. Ведь что может быть хуже, чем сказать клиенту «нет»? Только сказать «да», а затем не выполнить обещания. Как работник ИТ-отдела, Ханс знает, что зачастую сложно предсказать, сколько времени займет та или иная работа. Непредвиденные трудности встречаются на каждом шагу, и на то, чтобы разобраться с ними, уходит время. Техзадание может быть вполне ясным, но иногда внутренний клиент, увидев результат, хочет изменений. А порой внешние клиенты, руководствуясь новыми обстоятельствами, корректируют свои требования, когда проект уже запущен.

Таким образом, имеется немалая вероятность, что задание изменится в процессе и на его выполнение уйдет больше времени. Поскольку Ханс несет ответственность за то, чтобы все было сделано точно и в срок, назначая дедлайн, он создает «подушку безопасности», рассчитанную на тот случай, если что-то пойдет не так и потребуются исправления на ходу. Это не особая черта Ханса — другие программисты работают точно так же.

Линда же обязана внимательно относиться к пожеланиям клиентов. Она не знает о прочих заданиях, которыми жонглирует Ханс, и ей, по большому счету, нет до них дела. Ее забота — клиенты, и точка. Линда пребывает в состоянии хронического стресса: ей нужно в кратчайшие сроки предоставить то, что хотят клиенты, и она боится, что, если проявит недостаточное рвение, то проиграет конкурентам. Давление идет не только со стороны клиента. Менеджер Линды требует, чтобы она предоставляла клиентам все и по первому слову. Кроме того, как человек, не разбирающийся в ИТ, Линда не в состоянии объективно судить, сколько времени должно занять выполнение того или иного задания. Все, что она знает, — надо изыскать способ сказать клиенту «да».

В этих напряженных условиях Линда оказывает давление на Ханса и устанавливает не всегда реалистичные сроки. Дело не в том, что Линда напористая и эгоистичная особа, — она лишь добросовестно исполняет свои обязанности. Именно этого ожидают от нее клиенты, менеджер и банк в целом.

Системный конфликт между Линдой и Хансом растет как снежный ком. Ханс знает, что в ходе работы наверняка появятся новые требования, поэтому еще больше раздувает свою «подушку безопасности». Это дает ему пространство для маневра, и в частности, он может уступить после, согласившись сделать задание быстрее.

Однако со временем действия Ханса изменили поведение Линды. Линда подозревает, что срок назначается с большим запасом, ведь она убедилась, что иногда под давлением Ханс соглашается сдать проект раньше. Поэтому она начинает давить еще сильнее. Она «выворачивает наизнанку» подушку безопасности, изначально требуя, чтобы работа была выполнена скорее, чем на самом деле нужно, чтобы затем сделать Хансу уступку и в итоге установить желаемый ею срок.

Ситуация, зациклившись, приводит к «гонке вооружений»: подушка безопасности становится все объемнее, а требования все агрессивнее, переговоры о сроках все более ужесточаются, и каждая сторона воспринимает действия другой как личное оскорбление. Хотя, важно отметить, конфликт между Линдой и Хансом лежит не в плоскости личных отношений. Если бы мы заменили Ханса на любого другого программиста, а Линду — на любого другого банковского служащего, конфликт от этого никуда бы не делся. «Сценарий» сталкивает интересы «персонажей» независимо от характеров «актеров».

ПРЕИМУЩЕСТВА КОНФЛИКТА УСТАНОВОК

Корпорации нередко дают работникам конкурирующие установки, создавая системные разногласия внутри компании, и это не случайность. Почему так происходит? Потому что цель компании — заставить отдельных сотрудников или целые отделы работать больше и продуктивнее.

Представьте себе, например, инвестиционный департамент банка. Менеджеры департамента вкладывают деньги состоятельных клиентов от их имени. Задача менеджеров — эффективно управлять этими инвестициями и обеспечить клиенту максимальный доход, учитывая налоговые последствия, проб­лемы наследования и всевозможные риски. Департамент приносит банку значительную часть прибыли, и забота о комфорте клиентов (а также привлечение новых клиентов) — дело первостепенной важности.

При этом регулирующие органы, призванные бороться с отмыванием денег, коррупцией, терроризмом и наркобизнесом, зорко следят за денежными потоками внутри банковской системы. Сейчас банки работают по строгим правилам, за нарушение которых взыскиваются крупные штрафы. Часть этих правил определяет отношения банка с клиентами. Некоторые операции по счетам сопряжены с обязательной проверкой на предмет незаконной деятельности. Каким бы стрессом это ни было для клиента, банк, отказавшись от проверки, подвергнется серьезному риску, даже если клиент полностью чист.

Как банку убить двух зайцев? Обычно инвестиционный департамент создает два подразделения — отдел по контролю над соблюдением правовых норм и отдел продаж — и дает им разные установки. Задача отдела продаж — наращивать продажи и максимально увеличивать прибыль. Задача отдела контроля — придирчиво проверять любые подозрительные действия клиентов, тем самым сводя к минимуму риск для банка. У каждого отдела своя четко определенная задача, и это позволяет банку обслуживать клиентов, одновременно строго придерживаясь правил.

Лакмусовой бумажкой, позволяющей судить, сколь хорошо работает эта нехитрая система, служит то, как банк решает неоднозначные случаи, насчет которых правила не дают полной ясности. Например, существуют операции, которые вроде бы не вызывают особых подозрений, хотя, возможно, стоит их и проверить. Проверка чревата определенными рисками и затратами (временными и ресурсными). Кроме того, разрушить отношения с клиентом может один только намек на то, что его подозревают в незаконной деятельности. В то же время существуют риски и затраты, связанные с отказом от проверки: если эти действия в конце концов попадут в поле зрения регулиру­ющих органов и будут ими отнесены в разряд подозрительных, банк оштрафуют и его репутация пострадает.