Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 16

Представьте себе типичную организацию с иерархической структурой в форме пирамиды: по вертикали властные полномочия распределяются между высшим руководством, управляющими, руководителями среднего звена и служащими, а по горизонтали – между отделами. Возможно, вам довелось работать именно в такой организации.

В таких иерархических структурах сообщение, спускаемое сверху вниз, скорее всего, будет искажено, ослаблено или неправильно истолковано на каждом иерархическом уровне и управленцами, и персоналом. Если же сообщение идет снизу вверх, то до своего адресата оно дойдет в упрощенном и сокращенном виде, если вообще дойдет.

На каждом иерархическом уровне сообщение искажается по-своему, поэтому одним сообщениям уделяют чрезмерное внимание, тогда как другие стараются не замечать. Каждый отдел организации, конкурирующий с другими подразделениями за повышение финансирования, обеспечение квалифицированными кадрами и другими ресурсами, может искажать, опровергать или придерживать информацию, идущую из других отделов, поскольку сотрудники этой компании видят друг в друге соперников, а не участников одной команды. Сама структура данной организации вносит враждебность в отношения этих людей, поэтому им вдвойне сложнее выслушивать друг друга.

Типичным примером искажений в общении может послужить обсуждение на совещании в корпорации, которую мы курировали. Финансовый директор корпорации, в которой тогда осуществлялась реорганизация, предусматривающая ее переход к горизонтальной иерархии и перевод отделов на самоуправление, сообщил руководителям отделов о предполагаемом снижении доходов корпорации. Финансовый директор полагал, что руководители отделов со своими сотрудниками выработают решение и представят ему свои предложения. А руководители отделов решили, что финансовый директор сам во всем разберется и скажет им, что делать, или же они все вместе будут искать решение на следующем совещании. В результате никто ничего не сделал, поэтому организация не смогла эффективно отреагировать на кризис.

Таким образом, в этом общении имел место конфликт разных ожиданий. Ожидания сотрудников, обусловленные иерархической структурой компании, сводились к тому, что начальник сделает все сам. А ожидания финансового директора объяснялись тем, что, по его мнению, отделы, переведенные на самоуправление, сами должны решать проблемы и продвигаться вперед. Финансовому директору следовало бы прямо сказать сотрудникам о том, что переведенные на самоуправление отделы должны взять инициативу в свои руки и заняться решением проблем. Либо руководители отделов и их сотрудники должны были потребовать разъяснений по поводу решения возникшей проблемы.

В иерархических структурах сообщения искажаются потому, что они все предельно упрощаются, в них остается лишь самое главное. Официальные сообщения обычно формальны и просты. Люди тратят много времени и сил на домысливание официальных сообщений посредством неформального общения, в том числе с помощью сплетен и слухов, которые негативно влияют на моральный климат в организации, причиняют вред и зачастую не соответствуют действительности.

Иерархические структуры предпочитают в общении единообразие, для них важно четкое выполнение подчиненными указаний начальства. При этом они редко задумываются над тем, как не допустить в сообщениях неточностей и недомолвок. Таким образом, организации с иерархической структурой ограничивают творческий и индивидуальный подходы к общению. Эта тенденция существенно влияет на культуру организации, отделяя говорящего от слушающих. Таким образом, официальные каналы общения становятся неадекватными, а доверие к начальству утрачивается.

Зачастую в конфликтах нам мешает неумение правильно выражать словами свои чувства и намерения, поэтому для эффективного общения нужно иметь представление о том, как лучше говорить и слушать. Благодаря этому мы сумеем показать другому человеку свое стремление к искреннему, честному общению и справедливому разрешению конфликтов.

Стремиться к полноценному общению – значит принимать на себя ответственность за управление той ситуацией, в которой мы находимся, за улучшение своих навыков общения, изменение собственного поведения и твердое намерение узнать мнение других людей. Человек берет всю эту ответственность на себя, не рассчитывая на кого-то другого. Это означает, что ему следует попросить своих сотрудников, близких, друзей и коллег поддержать его в осуществлении этих намерений и напоминать о них при необходимости.

Нам довелось однажды работать с сотрудниками маленького отдела большой корпорации. Этот эпизод помог нам понять, что даже из-за незначительных недоразумений в общении люди перестают понимать друг друга.

Опрашиваемые нами сотрудники отзывались о менеджере Майке следующим образом:

Агрессивное, индивидуалистическое, контролирующее, пренебрежительное поведение и манера речи Майка вызывали конфликты, выставляя его в глазах других людей неэффективным лидером. Мы объяснили Майку, какую реакцию он вызывает у своего персонала, и убедили его стать более открытым, улучшив свои навыки общения.

Мы провели среди подчиненных Майка анонимный опрос, попросив их сказать, что конкретно тот должен сделать для улучшения взаимоотношений с ними. Его сотрудники довольно жестко высказались о нем и о своем видении ситуации. Обобщив мнения сотрудников, мы предложили Майку отнестись к ним не как к личным выпадам его врагов, а как к общему мнению коллектива о его ошибках в общении.

Раньше никто не осмеливался честно указать Майку на его ошибки, боясь его мести. В то же время своим молчанием люди обрекли Майка на повторение тех же ошибок, а себя – на непонимание истинных намерений своего начальника. Им пришлось дорого платить за свою нерешительность, а в итоге все же пришлось заняться этой проблемой.

Наш опрос сотрудников помог Майку улучшить свои навыки общения. Прежде всего, он публично поблагодарил всех за помощь, а затем поговорил с каждым сотрудником наедине для выяснения того, как ему улучшить общение с людьми. Он серьезно отнесся ко всем предложениям. Майк продемонстрировал искреннее стремление изменить свое поведение, хотя выполнил не все пожелания своих сотрудников. В ответ сотрудники поддерживали усилия Майка и подбадривали его.

Если вы хотите узнать, способны ли реализовать свое стремление к эффективному общению, проверьте это на практике. Если слушатели не чувствуют вашего искреннего желания улучшить общение, значит его просто нет. Сначала нужно уверить и себя, и других в своем намерении наладить полноценное общение. Затем следует освоить навыки, необходимые для осуществления вашего намерения, и апробировать их. Потом нужно узнать, что думают люди о ваших ошибках и успехах. И, наконец, исправить ошибки и поблагодарить других людей за вклад в ваше обучение.