Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 14

Мы очень часто слышим сетования на то, что разрешение конфликтов и налаживание эффективного общения отнимает массу времени, и утверждения, что тренинги, направленные на улучшение коммуникативных навыков сотрудников или разрешение споров, – это слишком дорогое удовольствие. Но только представьте себе, сколько потеряла компания, о которой мы только что рассказали, из-за накопившихся конфликтов, и как довольно быстро удалось нормализовать ситуацию с помощью тренинга.

Люди очень редко подсчитывают эмоциональные и финансовые убытки от конфликта. Они не учитывают время, которое у них отнимает конфликт: время на преодоление подавленного состояния или болезни, время, растраченное на сплетни, или время на то, чтобы взять себя в руки и сосредоточиться на работе. А неудачи в бизнесе и испорченные отношения с семьей, друзьями, соседями и коллегами, обусловленные конфликтами?

Мы, авторы этой книги, помогали ряду компаний подсчитать ущерб от неразрешенных конфликтов и недопонимания с помощью метода, известного как «ревизия конфликтов». Ревизия предусматривает ряд субъективных вопросов о конфликтах в организации. В ходе ревизии собирается объективная информация – об отказах и недовольстве клиентов, о жалобах, поступивших в отдел обслуживания клиентов, о болезнях, вызванных стрессом на работе, о текучести кадров и т. д.

Вы можете провести ревизию конфликтов в своей компании, просто подсчитав количество часов, еженедельно затрачиваемых вашими сотрудниками на конфликты, и умножив его на размер почасовой оплаты этих людей. Вы получите огромную цифру! Но как вы думаете, какова реальная цена подобного неумения слушать друг друга? Сколько клиентов, ценных работников, новых идей и творческих находок упустила компания из-за конфликтов и недопонимания? Что нужно сделать для того, чтобы перестать платить столь высокую цену?

В следующих главах мы представим ряд рекомендаций по снижению таких затрат как в личностном, так и в профессиональном плане.

Вспомните кого-то, кто был для вас отзывчивым и чутким слушателем. Возможно, это были ваши родители или учитель, который считал вас талантливым, или любимые родственники, которым вы всегда были рады, потому что они живо интересовались вашими делами. Это мог быть ваш начальник, который давал вам трудные задания, чтобы научить работать, или друг, или коллега, который всегда оказывался рядом, когда вам так нужно было с кем-то поговорить. Он внимательно слушал вас, сочувственно кивая. Как ему удавалось убедить вас в том, что все слышат и понимают?

Проанализировав собственный опыт, вы поймете, что эффективность общения зависит не только от ясности и четкости изложения говорящим своих мыслей, но и от того, насколько внимательно и доброжелательно относится слушающий к его словам.

Умение слушать предполагает сосредоточенность на глубинном смысле сказанного. Слушающий не должен думать ни о чем другом, в том числе и о своем ответе, и обязан отбросить свои представления о том, что говорящий должен или не должен делать. Для этого ему нужно подключить свой разум, свои чувства, эмоции, и даже жестикуляцию и мимику. Такая активная работа поможет прояснить все непонятное.

Считается, что слушание – это пассивное действие: мы просто тихо сидим и внимаем чужим словам. Но зачастую от слушателя требуются активное участие или даже взаимодействие, проявление инициативы и усилий.

К примеру, физиологическая способность слышать и умение слушать – абсолютно разные вещи. Если вам кто-то что-то говорит, это еще не значит, что вы все слышите и понимаете. Родители подростков прочувствовали это на себе. Есть существенная разница между стремлением услышать то, что мы хотим слышать, и способностью услышать то, что важно для говорящего. Одно дело – слушать как начальник или директор школы и совсем другое – просто как человек. Никто не хочет, чтобы его слушали так, как это делают начальник или директор школы. Каждому хочется, чтобы его выслушали по-человечески.

Так же и активное слушание отличается от пассивного, а сдержанное – от открытого. Даже слушание с симпатией отличается от слушания с сочувствием. Мы различаем, когда нас слушают для того, чтобы получить информацию, а когда – ради сопереживания, когда нас слушают с желанием сотрудничать, а когда – враждебно. Мы можем научиться эффективно слушать, если будем обращать внимание не только на сами слова, но и на их смысл, слушая не только для того, чтобы понять проблемы, но и увидеть пути их решения. Словом, мы можем или же полностью включиться в процесс слушания, или же всецело посвятить себя ему.

Мы полностью погружаемся в процесс слушания, когда осознаем важность сказанного для нас или чувствуем, что рассказываемая нам увлекательная история, которая, кажется, не имеет к нам никакого отношения, – это про нас. Полное погружение в слушание означает, что наши сердца открыты, что мы намерены действовать в соответствии с услышанным и честно принимаем то, что нам не нравится в словах другого человека.

Авторам этой книги довелось наблюдать поведение истинного слушателя на семинаре для учителей, входящих в совет школьного округа. В школьном округе недавно появился новый директор, которого мы пригласили на встречу с учителями. Мы ожидали услышать от него речь, полную обещаний, но были удивлены краткостью его приветствия. Директор сел среди учителей, приготовил ручку и блокнот и стал спрашивать их о состоянии дел в их школах. Он задавал откровенные вопросы и столь же открыто отвечал. Он прислушивался к смыслу сказанных слов и звучавшей в них интонации, а то, что он говорил, было всем понятно. Он искренне отнесся к идеям учителей, надеясь на сотрудничество с ними, и оказался для них чутким и отзывчивым слушателем. Его дебют имел успех.

Вы тоже можете стать хорошим слушателем, избрав такой подход. Если слушать другого человека всем сердцем, как бы повторяя про себя его слова, то качество вашего общения с ним, в том числе жестикуляция, мимика и зрительный контакт, сразу же улучшится. Ваши вопросы станут глубже и откровеннее, а комментарии – более чуткими. Со временем, совершенствуя свои навыки слушания, вы будете постоянно улучшать отношения с говорящим.

Для того чтобы стать хорошим слушателем, нужно научиться создавать благоприятную обстановку для общения, которая бы побуждала человека к искреннему слушанию.

Давайте рассмотрим несколько вопросов, связанных с организацией рабочего места в кабинете руководителя, где в основном и происходит общение, в том числе и слушание (см. схему). Прежде всего, нужно иметь в виду, что разговаривать с человеком на некоторые темы в кабинете руководителя вообще нельзя. Во-первых, у многих работников вызов к начальству вызывает неприятные ассоциации. Во-вторых, в кабинете руководителя внимание человека отвлекается на движущуюся на экране компьютера заставку, постоянный трезвон телефона и горы бумаг. В-третьих, сама мебель в кабинете четко указывает на то, кто здесь главный, а кто – подчиненный, поскольку человек за столом воспринимается как начальник, судья, а не как наставник, посредник или помощник. В-четвертых, стол разделяет людей, сдерживая жестикуляцию и мимику человека, которые порой могут рассказать о его чувствах гораздо больше, чем слова.