100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 67

Когда эти типы культур сочетаются, а не существуют в чистом виде, растет эффективность. Клановая культура слишком просто превращается в «кумовство» (верхний левый угол), а адхократическая культура запросто окажется лучше в изобретении нового, чем в развитии уже изобретенного. В итоге может получиться «пшик».

Еще четыре квадранта культуры: модель Фонса Тромпенаарса

В различных моделях корпоративной культуры описание квадрантов зависит от направлений, выбранных для составления результирующей матрицы. Фонс Тромпенаарс предложил еще одну матрицу корпоративной культуры (табл. 4.2) и выбрал пару «равенство — иерархия», которую расположил по вертикальной оси. Относятся ли все сотрудники друг к другу как равные или большинство рабочих отношений строится по принципу иерархии? По вертикальной оси автор расположил пару «ориентированный на человека — ориентированный на задачу». Выполняется ли работа в компании человеком и для человека или должны выполняться четкие задачи?

Таблица 4.2. Квадранты корпоративной культуры по Тромпенаарсу

В верхнем левом углу на рис. 4.11 представлены компании, нацеленные на реализацию новых идей. Для этих компаний характерно равноправие между сотрудниками (так как новую идею может предложить любой) и ориентированность на человека (так как пока еще слишком рано назначать кому-то задачи или роль). Возможность активного самовыражения и взаимный обмен знаниями — непременные факторы роста новой компании. Этот тип культуры характерен для любых стартапов, а также для большинства компаний малого и среднего бизнеса, которые отличаются наибольшим процентом инноваций и создают большинство рабочих мест. Так начинались компании Кремниевой долины, бостонского хайтек-района Route 128 или Кембриджа

Когда речь идет о действительно новом продукте, компании-производителю, образно говоря, остается только выбросить его на рынок, а покупатели приложат все усилия, чтобы его заполучить. К сожалению, такая ситуация продлится недолго. Конкуренты начнут выпускать копии продукта. Вскоре на рынке появится больше вариаций базовой идеи, и теперь компании начнут стараться изо всех сил, чтобы завоевать узкие ниши, часто адаптируя продукт под требования конкретной группы покупателей. Такие компании как, например, Dell, заработали таким образом состояния. Они анализировали стратегию покупателей, а затем адаптировали аппаратное и программное обеспечение к их требованиям, предлагали свою продукцию и отслеживали эффективность стратегии. По Тромпенаарсу, этот тип культуры называется «Управляемая ракета» и располагается в верхнем правом квадранте. Аналогично тому как управляемая ракета движется в направлении заданной цели и периодически получает сигналы о том, не сбилась ли она с курса, проектная группа или команда работает над тем, чтобы предлагаемый продукт отвечал требованиям покупателей

Мы исходили из предположения, что новый бизнес появляется, когда у кого-то возникает новая идея. Конечно же, это не единственная причина. Фактически гораздо больше предпринимательских инициатив наблюдается в развивающихся странах, и главным стимулом при этом выступает выживание семьи. В традиционных сообществах, особенно в сообществах этнических меньшинств, обычно существует негласное правило поддерживать друг друга через покупку того, что они производят, чтобы поддерживать жизнь всего сообщества и не позволять его членам голодать. В Европе или США крайне редко можно встретить китайца, живущего на социальное пособие от государства. Как правило, сообщества заботятся о своих членах и помогают им выживать. Это приводит к возникновению типа корпоративной культуры «Семья», который занимает нижний левый квадрант. Во многих частных компаниях сохраняются элементы этого типа культуры. Если компания относится к категории семейного бизнеса, то есть принадлежит одной семье, ее владельцы могут тратить часть прибыли на улучшение условий работы сотрудников или на благо местного сообщества. Такие бизнесмены могут быть первыми гражданами города

Более распространенная практика связана со свободной куплей-продажей акций на открытом рынке — это позволяет корпорациям достигать таких размеров, что они затмевают национальные экономики целых государств. Для глобальных, или международных, корпораций характерен тип культуры под условным названием «Эйфелева башня», представленный в нижнем правом квадранте. Из-за своего размера эти корпорации отличаются четкой иерархической структурой и ориентированы на задачи. Это рационально упорядоченная бюрократическая машина, предназначенная для увеличения прибыли акционеров. Такие компании в целом не стремятся к изменениям, так как на кону у них стоит слишком многое. Они ориентированы на краткосрочную перспективу — от квартала к кварталу. Ведущую роль в них играют финансисты, а все решения принимаются с позиции цифр

Эти четыре квадранта также можно использовать для определения разных стилей управления, ориентации на власть, источников целостности, принципов контроля, расценивать их как путеводные звезды, ключевые слова и определение качества. Обратите внимание, что они присутствуют во всех культурах, хотя их источники могут быть разными. «Инкубаторы» и стартапы, основанные на знаниях, делятся своим энтузиазмом, опираются на силу идей, совершают прорывы, признают авторитет науки, внедряют инновации и добиваются успеха как творческие гении. В компаниях с типом организационной культуры «Эйфелева башня», наоборот, управление осуществляется на основании описания функциональных обязанностей, сотрудников объединяет принцип субординации, они подчиняются четким правилам и процедурам, поклоняются эффективности и восхищаются новыми, более функциональными системами порядка.

Как и Камерон и Куинн, Тромпенаарс рассматривает все перечисленные культуры как взаимосвязанные. Комплексная корпоративная культура содержит элементы из нескольких квадрантов.

Инициатива под названием «план Скэнлона» (см. часть VI) позволяет любому рядовому рабочему выступить с собственным предложением в стиле корпоративной культуры «Инкубатор». Лозунг этой программы: «Каждый человек — предприниматель». Затем идеи обсуждаются на уровне группы в стиле корпоративной культуры «Управляемая ракета». Для этого в конце каждого рабочего дня компания официально выделяет сотрудникам полчаса, к которым они должны прибавить полчаса своего личного времени и потратить этот час на обдумывание мер, которые позволят повысить эффективность производственного процесса уже завтра.