100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 66

Модель отражает взаимосвязь между структурой организации и ее культурой. Две основные переменные модели: высокая / низкая степень формализации по вертикальной оси и высокая / низкая степень централизации по горизонтальной оси. В результате плоскость делится на четыре квадранта, олицетворяющих четыре типа организационной культуры.

Серьезным преимуществом представленных выше концепций является их метафоричность, благодаря чему они легко запоминаются. К сожалению, это и их слабая сторона, так как они превращаются в стереотипы. Организационные культуры — это комплексные, сложные и динамичные явления, и важно помнить, что вся тонкость заключается во взаимоотношениях между ними.

Не стоит считать содержание любого из этих квадрантов истиной в последней инстанции. Мы убеждены, что компании представляют собой сложный синтез из разных организационных культур, которые могут меняться. Возьмем, например, атомистическую культуру, или культуру Диониса по Хэнди: несколько предпринимателей развивают каждый свою идею и не обращают внимания друг на друга. Предположим, что один из них добился невероятного успеха. Если кто-то из остальных предпринимателей выразит желание присоединиться к нему, то организационная культура поменяется на культуру Зевса, в которой автор идеи будет в центре, а вокруг него будет формироваться окружение из людей, поддерживающих его идею. Таким образом, разные типы организационной культуры могут сливаться и превращаться в другие типы.

Модель конкурирующих ценностей: Ким Камерон и Роберт Куинн

Модель конкурирующих ценностей пользуется популярностью вот уже более четверти века. По утверждениям авторов, ее применяют «сотни компаний и тысячи руководителей». Как и модель Гаррисона и Хэнди, она имеет формат четырех квадрантов, построенных на двух осях. По вертикальной оси вверху отражаются индивидуальность и гибкость, а внизу — стабильность и контроль. По горизонтальной оси слева отражается внутреннее управление, а справа — внешнее позиционирование. Не так давно авторы усложнили модель и добавили цветовую кодировку. Последняя версия их модели представлена на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Модель конкурирующих ценностей

Изначально четыре типа организационной культуры, представленных в виде квадрантов, обозначались следующим образом:

• «клан», верхний левый квадрант, — сотрудничество;

• «адхократия», верхний правый квадрант, — творчество;

• «рынок», нижний правый квадрант, — соперничество;

• «иерархия», нижний левый квадрант, — контроль.

Обратите внимание, что два из этих типов культуры, «иерархия» и «адхократия», напоминают ролевую культуру и атомистическую культуру по Гаррисону. В обновленной версии модели авторы добавили описание роли управления в разных типах организационной культуры:

• желтый — символизирует солнечное сотрудничество: «Делайте вместе»;

• зеленый — символизирует творческое начало: «Делайте первыми»;

• синий — символизирует конкуренцию: «Делайте быстро»;

• красный — символизирует контроль: «Делайте правильно».

В квадрант сотрудничества добавлен аспект долгосрочного развития, а в квадрант конкуренции включен аспект краткосрочного исполнения. В квадрант творчества добавлен аспект прорыва, а в квадрант контроля — поступательные изменения.

Таким образом, модель конкурирующих ценностей состоит из двух простых направлений, четырех квадрантов, двух дополнительных диагоналей и восьми взаимопроникающих пространств. Сочетания всех этих элементов порождают сложные проблемы. Авторы модели противопоставляют простоту или сложность мастерству. Простота может слишком легко раствориться в наивности, сложность часто мешает пониманию, а вот мастерство и есть то, к чему стремятся авторы модели. Мастерство заключается в том, чтобы формулировать сложные вещи максимально простым способом, и к этому следует стремиться.

Важные ценности можно найти внутри квадрантов, передвигаясь от одного к другому и определяя взаимосвязи между ними. Все они поддерживают процесс создания ценности. Руководители расширяют свое определение ценности благодаря тому, что видят новые подходы к этим целям и ликвидируют провалы, о которых раньше и не догадывались. Компании, проходящие через процесс слияния или поглощения, могут обозначить и измерить собственные ценности и сравнить их с ценностями второй компании. Кроме того, компания даже может прогнозировать вероятность внутреннего недопонимания.

Эта модель представляет собой смыслообразующий инструмент и систему обучения. Модель можно применять для разработки стратегии, для систем вознаграждения, управленческих инициатив, для принятия инвестиционных решений, для программ по изменению организационной культуры, для решения проблем во взаимоотношениях и коммуникации. Модель позволяет оценить действующую в компании корпоративную культуру при помощи инструмента оценки организационной культуры (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI). В определенном смысле это вероятностная теория: любой из этих квадрантов или их комбинация может помочь компании в определенных обстоятельствах, но будет избыточным в других условиях.

Авторов можно поздравить с тем, что они справились с парадоксальной природой ценностей, а также поняли, что квадранты могут сочетаться друг с другом. Это самая сложная задача. Вызывает некоторую настороженность употребление слова «конкурирующие» в названии модели. Почему противоположные ценности обязательно должны конкурировать друг с другом? Разве инь и ян несовместимы, хоть и представляют собой противоположности? Авторы отмечают относительность взаимодействия и соперничества в рамках своей модели, но в совокупности останавливаются на термине «конкурирующие ценности». Это вряд ли скажется на применении их модели американскими компаниями, где конкуренция, будучи идеологически обязательным фактором, может помешать правильному пониманию этой модели на глобальном уровне.

Всегда ли разные культуры конкурируют друг с другом или они способны гармонично сочетаться? Мы допускаем, что вначале разные культуры вступают в противоборство. И все же мы уверены, что гармоничное их сочетание более эффективно для компании. Возьмем, например, адхократическую культуру, которую Камерон и Куинн описывают как «инновационную, перспективную, предпринимательскую и современную» (рис. 4.10). Затем возьмем клановую культуру, которая охарактеризована как культура «с высокой степенью участия, с обязательствами, с высоким моральным духом». Разве не было бы более эффективным, если бы компания, в которой сотрудники преданы своему делу, занималась производством инновационных, прогрессивных продуктов и быстро и уверенно выводила бы их на рынок?

Рис. 4.10. Сочетание кланового и адхократического типов культур