Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 5

Способность в нужное время переключиться на новые категории товаров и отказаться от старых – это ключ к освобождению будущего вашей компании от балласта прошлого, но это не так просто. Более того, задача по содержанию сбалансированного портфеля товарных категорий усложняется по мере роста любой компании. Компании с выручкой до миллиарда долларов и возрастом не более пятнадцати лет обычно обладают монолитным товарным портфелем, в котором много продуктов, но все они находятся в одной категории. Это может быть программное обеспечение для хранения или защиты данных, мобильные устройства или программные средства для управления ресурсами предприятия и их планирования. Но на более позднем этапе, как правило, за счет слияний и поглощений, предприятие превращается в нечто более похожее на холдинговую компанию, которая комбинирует множество неоднородных товарных категорий для выигрыша за счет использования единого канала поставок, глобальной системы продаж и сервиса. Тут‑то и начинается веселье.

Каждая категория в портфеле обладает своей уникальной динамикой. Но при этом предприятие в целом придерживается единой системы отчетности, ориентируясь на свою общую производительность по результатам ежеквартальной выручки и, возможно, прибыли. Как доверенное лицо инвесторов, менеджмент компании несет ответственность за поддержание портфеля в таком состоянии, чтобы он по возможности постоянно увеличивал ежеквартальные доходы. В такой ситуации план прошлого года по инерции неизбежно влияет на «благословление» поддержания текущего товарного портфеля – даже если его общее качество ухудшилось. И так как редко какая организация может принять волевое решение «убить» какую‑то часть товарного портфеля, а та, которая способна осуществить это решение, встречается еще реже, снижение качества товарного портфеля не такое уж редкое положение дел.

Для преодоления описанного «притяжения» старого плана вам необходимо, во – первых, объективно оценить ваш текущий портфель, а во – вторых, найти надежные альтернативные категории, которые были бы по – настоящему перспективными. Это упражнение, именуемое– управлением товарным портфелем, – часть стандартного корпоративного планирования. Оно строится на следующих ключевых вопросах.

– Рост каких отдельных товарных категорий может способствовать росту общих показателей? Инвесторы будут платить тем большую «премию» (то есть покупать ценные бумаги компании дороже рыночной цены), чем больше вес этих товарных категорий в общей выручке компании, поэтому вам стоит максимально увеличить их долю в вашем общем портфеле.

– Какие категории сдерживают общий рост? Инвесторы при оценке компании дисконтируют (не принимают во внимание) выручку от таких категорий, поэтому следует уменьшить их долю.

– Насколько хорошо в целом сбалансирован ваш портфель и как он обеспечивает текущий доход, нынешний рост и возможности будущего роста? В зависимости от выбранной стратегии, «вес», или значимость этих трех показателей могут варьироваться. Убедитесь, что акценты расставлены правильно.

– Учитывая проанализированное ранее: назрела ли необходимость отказаться от какой‑либо из товарных категорий и переключиться на что‑то новое или можно спокойно двигаться дальше с нынешним портфелем? Руководители компаний часто завидуют коллегам, работающим с более прибыльными категориями, но, по правде говоря, только от вас как руководителя зависит, насколько эффективными категориями занимается ваша компания.

Анализ товарного портфеля при помощи подобных вопросов производится обычно один раз в год и предполагает затем следование избранным курсом в течение многих лет. Как подтвердят опытные инвесторы, прибыльность главной товарной категории определяет прибыльность всей компании. Ни одно предприятие никогда не сможет прыгнуть выше головы в своей товарной категории. Поэтому «попадание» в правильную товарную категорию и в правильное время – абсолютно критично для обеспечения долгосрочного успеха компании.

Когда писалась эта книга, компания Apple, например, наслаждалась своими исключительными финансовыми доходами, благодаря участию в нескольких быстрорастущих категориях: продвижении смартфоны, дистрибуции цифровой музыки, выпуске сенсорных планшетов (каждая из которых, возможно, обязана своим фантастическим ростом экстраординарным инновациям Apple). В то же время, например, компании Dell сейчас приходится серьезно бороться за экономическое благополучие своего бизнеса, что характерно, она не занимается ни одной из этих категорий. Теперь она заново ищет себе место на рынке как еще одна компания – корпоративный поставщик, конкурирующая с IBM и HP. Но ведь десять лет назад ситуация выглядела иначе: Dell была любимцем рынка высоких технологий и находилась в самом центре бурно развивающейся категории персональных компьютеров, а Apple являлась довольно маргинальной компанией, своего рода заходящей звездой. Так работает сила товарной категории. Как пела группа Beach Boys, «поймай волну – и ты на вершине мира!»

Тут же возникает более серьезный (и более трудный) вопрос: а что делать, если вы знаете, что у вас нет правильного сочетания категорий, когда понимаете, что упустили горячую возможность, когда осознаете, что слишком долго цеплялись за уже засыхающее дерево? Помните мой реквием из прошлой главы по исчезнувшим, но не забытым компаниям? Это были не просто хорошие – это были великие компании. Поэтому не стоит недооценивать степень разрушительного потенциала той слабости, которую можно проявить при выборе приоритетных категорий.

А что может осложнить наш выбор? Неспособность договориться и отбросить балласт прошлого, а также тирания прошлогоднего производственного плана. Силой своего авторитета он возводит в ранг закона существующий выбор категорий, отдавая каждой из них свою долю ресурсов, тех необходимых ресурсов, которые нужно было бы ревниво беречь и охранять. Мы сами отравляем свою жизнь постоянным ощущением этого дефицита.

Поэтому, когда мы углубимся в понятие силы товарной категории, то уделим совсем немного времени тому, как определить, какой категории нам следует себя посвятить, и много времени тому, как противостоять силам, которые мешают нам этим заняться.

Внутри заданной товарной категории сила компании отражает статус и перспективы конкретного производителя по отношению к его конкурентной группе. Эта сила обычно находит свое отражение в той доле рынка, которую занимает данная компания. Следует отметить, что одно и то же предприятие может обладать разными долями рынка в различных товарных категориях. Поэтому итоговая мощь и доходность компании складывается из взаимодействия различных сил, действующих на разных уровнях. Это методика оценки компании инвесторами, и, как вы понимаете, в процессе этой комплексной оценки могут появляться довольно различные мнения о финальной оценке компании.

При этом все сегменты рынка любого размера можно разделить на три «уровня». На первом уровне находятся компании, облада – ющие настоящей рыночной силой (силой компании), на втором располагаются компании с хорошо узнаваемым брендом, а третий делят между собой производители со слабым брендом. Например, в автомобильном секторе, несмотря на многочисленные страдания, General Motors остается компанией первого слоя, а Hyundai, несмотря на все свои недавние успехи, все еще компания второго слоя. В сфере высоких технологий первый уровень – это IBM, Oracle, HP, SAP, Cisco, EMC, Dell, Microsoft и Accenture, работающие на корпоративном рынке, а также Apple, Google, eBay, Yahoo! Adobe, Amazon и Facebook, ориентированные на частного пользователя.