Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 3

Допустим. Но, откровенно говоря, так не должно быть. Есть другой путь, который позволяет развить необходимую скорость для настоящей перемены курса. Этот путь позволяет сохранять текущие позиции на цикличных рынках и отвоевывать новые в условиях интенсивного роста. Хотя новый путь завершается таким же ежегодным распределением ресурсов, как и старый (замечу, что интенсивный рост дает больше возможностей перераспределять ресурсы с прибылью), но не с этого все начинается. В первую очередь проводится ряд встреч, чтобы разработать общую концепцию, стратегию и план реализации с учетом всех возможностей и рисков. Каждая из встреч имеет свою четкую структуру. Такая схема работы дает более жизнеспособный результат, чем простой анализ отчетности.

Характер встреч будет разниться в деталях от компании к компании, но в общих чертах выглядит примерно так.

1. Раз в год, в самом начале процесса стратегического планирования, прежде чем обратиться к прошлогоднему плану и поставить какие‑либо цели, вы и ваши коллеги свежим взглядом оцениваете вашу компанию со стороны. Договариваетесь на время отстраниться от своего ви́дения «изнутри» и задаете себе вопрос, с которого мы с вами начали: «Чего мир в действительности хочет от нас?» То есть какие возможности откроются для нас, если мы решим посвятить себя служению другим и последуем в одном направлении с людьми, которым мы больше всего желаем преуспеть в этом мире и которые желают успеха нам?

2. Держа в уме этот вопрос и ориентируясь на структурную модель, которую мы здесь называем «Иерархия сил», вы формируете собственный подход к планированию на предстоящий год, помня о трех целях:

а)

составить ясные планы, которые захотят поддержать другие люди;

б)

в соответствии с этими планами разработать стратегию лидерства на том рынке, который собираетесь захватить;

в)

распределить ресурсы так, чтобы воплотить в жизнь ваши высшие устремления и получить наибольший доход.

3. Первая из трех встреч посвящается структуре, касающейся силы товарной категории, силы компании, силы рынка, и разработке общей концепции развития компании в свете того, что происходит в мире и как это соотносится с вашим бизнесом. В «Иерархии сил» это самый верхний уровень.

4. В ходе второй встречи рассматривается структура следующего уровня, которая включает в себя силу компании, силу рынка, силу предложения, и выковывается стратегия по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на ваших целевых рынках.

5. На последней встрече рассматривается базовый уровень нашей модели, где речь идет о структурах силы рынка, силы предложения и силы реализации. Разрабатывается подробный план действий и распределения ресурсов таким образом, чтобы ваши ближайшие конкуренты либо не могли, либо не хотели с вами соперничать.

Как видите, распределение ресурсов, о котором говорится в последнем пункте, принципиально отличается от их перетасовки под воздействием прошлогоднего плана. Речь идет не о том, чтобы на 10 % увеличить или сократить финансирование одного подразделения за счет другого, вы не пытаетесь усилить свою власть внутри компании относительно друг друга. Напротив, все усилия направлены на то, чтобы максимально увеличить возможности вашей компании в целом и создать в этом мире силу, которой нет равных. Вы не обсуждаете-, в каких долях оплачивать общий счет в ресторане, – вы разбиваете лагерь, чтобы взобраться на K2. Если ненадолго отвлечься от метафор, то смысл ваших действий заключается в том, чтобы дать шанс общей концепции и стратегии сделать свое дело до того, как вы снова увлечетесь перераспределением ресурсов.

В течение последних двадцати лет я и мои коллеги видели, как этот процесс привел к успеху сначала Cisco и Sybase, Agilent и Cognizant, Akamai и BEA, Amdocs и Documentum, Lawson и Activant, SAP и BMC, Agile и PeopleSoft, Autodesk и Synopsys, Rackspace и Adobe, Symbol и Qualcomm, не говоря уже о десятках молодых компаний из Кремниевой долины, которые использовали заемный капитал. С помощью приводимых здесь схем руководители снова и снова формулируют миссии своих компаний с учетом не только внутренних интересов, но и потребностей других людей, создают прибыльные стратегии, распределяют ресурсы вопиюще неравномерно, чтобы добиться успеха на потребительском рынке и убрать конкурентов с поля.

Как вы, без сомнения, уже успели заметить, каждая из упомянутых мной компаний относится к сфере высоких технологий, и это не случайно. Этот сектор всегда находился под особым вниманием наших консультантов как в Chasm Group в течение 90–х годов прошлого века, так и в TCG Advisors последние десять лет. Это позволило нам оторваться от конкурентов и эффективно соревноваться с компаниями, которые были крупнее нас и обладали бóльшим опытом. Наш подход также позволил расположить руководителей всех упомянутых компаний к доверительному диалогу с нашими экспертами. Никакое исследование не сможет сравниться с полученными нами в ходе таких встреч знаниями и ви´дением ситуации.

В результате эта книга по большей части отражает реалии сферы высоких технологий, и, если ваше предприятие занимается другим бизнесом, вам придется вносить свои коррективы. Однако высокие технологии все глубже проникают в прочие отрасли. Сначала это были сферы телекоммуникаций и финансовых операций, оборонная и аэрокосмическая промышленность. Затем появление Интернета совершило революцию в розничной торговле, средствах связи, музыке, индустрии развлечений и сфере новостей. Теперь подключается здравоохранение, и следует ожидать, что очередь сферы образования не за горами. Энергетические компании развертывают автоматизированные– электросети, автомобили комплектуются бортовыми компьютерами, строительные компании сооружают «умные дома», и все идет к созданию «умных городов» будущего.

Возможно, ваша компания не имеет со всем этим дела, но с каждым днем это становится все менее вероятным. И если вы ищете возможности для интенсивного роста, то вот сфера, где их больше всего. Главное, что, если вы на каждом шагу сталкиваетесь с этими «взрывными» технологиями, вам нельзя упускать время – взгляните со стороны на свое предприятие и по – новому организуйте процесс планирования.

Как любил говорить генеральный директор Cisco Джон Чемберс, «рынок никого не ждет»: ни ваших потребителей, ни ваших партнеров, ни конкурентов, ни вас самих. Новое время диктует новые правила. И, как в детстве, когда вы играли в прятки, голос из ниоткуда кричит нам сейчас: «Я иду искать. Кто не спрятался – я не виноват!»

Чтобы освободить будущее вашей компании от балласта прошлого, вырваться из гравитационного поля прошлогоднего производственного плана и составить новый план на следующий год, вы должны использовать силу, способную преодолеть инерцию старого образа действий. Ни один опытный руководитель не склонен недооценивать величины этой силы. Как любят говорить в Кремниевой долине, она должна быть «гинормальной» ^[1].