Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 9

Сила реализации – то есть сила вашей способности выполнения намеченного – это способность превзойти конкурентов в тех условиях, когда соревнование идет на равных. По большей части она ориентирована на вашу текущую деятельность и больше касается защиты вашего настоящего, чем освобождения будущего. По этой причине реализация часто противопоставляется стратегии, как практика противопоставляется теории или реальный мир противопоставляется воображаемому.

Однако усилия, направленные на достижение второй космической скорости, заметно меняют эту взаимосвязь. В данном случае мы говорим не о реализации в целом, а скорее о способности реализовать качественно новый сдвиг в производственных приоритетах. В этой связи традиционные навыки реализации могут скорее стать частью проблемы, чем частью решения.

Так что же необходимо для реализации стратегии по достижению второй космической скорости? Выполнение трех условий:

1) вы должны вводить достаточно инноваций, чтобы добиться отрыва от конкурентов;

2) вы должны институализировать деятельность, создающую базу для обретения отрыва от конкурентов, то есть сделать эту деятельность узаконенной и установленной практикой – чтобы сам отрыв от конкурентов стал стабильным и масштабным.

3) переход от инновации к массовому внедрению должен достичь такого переломного момента, чтобы компания функционировала по – новому и не возвращалась на старую дорогу.

Эти возможности обычно наблюдаются у молодых компаний, которые не сопротивляются новым видам деятельности, но с трудом обнаруживаются в зрелых компаниях – отсюда и необходимость изучить силу реализации в контексте достижения второй космической скорости.

Здесь все зависит от того, по какой бизнес – модели и на каком рынке функционирует ваша компания: сложные системы на рынке B2B (товары для рынка организаций) или же объемные операции на рынке B2C (товары для частных потребителя). В первом случае инновация выдвигает на передний план возможности проекта, особенно возможность вступить во взаимодействие с потребителем – визионером в рамках модели обслуживания клиентов и в результате получить продукцию, которая может быть воспроизведена для других потребителей и хотя бы в некоторой степени стандартизирована. Именно стандартизация делает стабильным конкурентное преимущество. Мы называем это переходом от проекта к плану, и дальше в книге еще многое расскажем об этом.

Имея в руках план, можно предложить сложные системы массовому потребителю и оставить конкурентов позади. Так, команда компании Cisco, работающая над технологией StadiumVision ^[5], продемонстрировала свой проект на матче футбольных команд Dallas Cowboys и New York Yankees, чтобы показать, на что способна эта технология, и теперь работает со второй волной потребителей, чтобы массово ввести StadiumVision в эксплуатацию. Компания Adobe, в свою очередь, продемонстрировала проект передовым группам потребителей в нескольких промышленных секторах, чтобы показать, как программное обеспечение Customer Engagement Management может изменить динамику потребительских отношений, а теперь успешно вводит это предложение в банковскую сферу.

В отличие от разработки сложных систем, модель массового обслуживания действует совсем по – другому. Здесь главная цель – добраться до процесса, потому что именно процесс помогает достичь настоящей масштабности. Но пока инновационное предложение не достигло нужных масштабов, начинать с процесса производства довольно сложно, если вообще возможно. Поэтому действия, направленные на достижение второй космической скорости, обычно начинаются– с плана, который обеспечивает как достаточную стандартизацию для будущего процесса, так и достаточную гибкость, чтобы вводить новшества. Так, компания Amazon внедрила услуги облачного вычисления для поисковой машины в Интернете под названием Technorati и теперь массово вводит сервис в корпоративных IT – департаментах. А компания Netflix внедрила интернет – услугу «видео по запросу» для своих «ранних последователей» ^[6] и вскоре массово ввела ее в виде доставки дисков на дом.

Таким образом, планы играют основную роль в достижении второй космической скорости. К сожалению, они являются чем‑то неестественным для большинства компаний. Разработчики сложных систем любят продавать то, что хотят покупатели, и это неизбежно сводит на нет осуществление плана, превращая его в обычный проект. Оперативные группы, нацеленные на массовое производство или обслуживание, наоборот, стремятся к масштабности. Для них главное – процесс, и это пренебрежение планом неизбежно ведет к дорогостоящим переделкам. При этом компании полагают, что бренд может покрыть все недостатки. Дабы совсем сгустить краски, скажем, что уже само составление плана – дело тяжелое, тяготеющее к двум крайностям: план получается либо в три страницы, либо в пять – десят.

Если отвлечься от сложности плана самого по себе, то даже самые простые изменения несвойственны большинству организаций. Наладив определенный режим своей деятельности, они не хотят его менять. В результате настоящим ключом к достижению второй космической скорости становится четвертый вид реализации: программы, которые должны преобразовать деятельность из нынешнего состояния в будущее, касается ли это перехода от процесса к плану (сложные системы) или от плана к процессу (объемные операции).

Другими словами, программы – это своего рода средство, которое приводит организации к переломным моментам. В сценарии второй космической скорости не может быть компромисса. Если вы не доберетесь до переломного момента, то растратите весь программный бюджет, разочаруете потребителей и партнеров и уступите преимущество– конкурентам. И, наоборот, если вы доберетесь до переломного момента, то каждое задание, на выполнение которого вы тратили уйму сил, станет в высшей степени простым. Вы достигаете вершины холма и затем, вместо того чтобы изо всех сил жать на педали, свободно движетесь по инерции и чувствуете себя прекрасно.

В конечном счете существует четыре режима реализации – проект, план, процесс и программа, для каждого необходим разный вид организации, стиль руководства, набор ключевых показателей и так далее. Поэтому, когда дело доходит до производственной стратегии, призванной обеспечить вам счастливое будущее, необходимо задать следующие вопросы.