Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 8

Это объясняется тем, что каждый доллар, добавленный к выручке компании в сегменте, на котором вы сфокусированы, раз за разом приближает тот переломный момент, когда покупатели в данном сегменте массово переключаются на новое предложение и его лучшего поставщика. Как только этот переломный момент достигнут, интерес рынка к компании и ее успех развиваются лавинообразно – как в данном, так и в смежных сегментах. Это приводит к заметному снижению затрат на маркетинг, а затем – к драматическому снижению стоимости продаж и увеличению выручки. Мы много раз видели примеры такого феноменального развития, это явление реально, и им действительно можно управлять путем целенаправленных усилий. Но чтобы этого добиться, вы должны направить финансирование в целевой сегмент, а для этого необходимы напряженные переговоры.

Обсуждение планов и распределение бюджета на основе прошлогоднего отчета – безнадежное занятие. За столом собирается слишком много голодных ртов, готовых предъявить права на свою долю предложенных блюд. И каждый надеется, что команды продаж и маркетинга помогут им преуспеть. Представьте их реакцию, когда за столом появляется новый «едок» и требует какие‑то эксклюзивные ресурсы всего лишь для одного отдельного сегмента, к тому же небольшого. Ножи появляются быстрее, чем визитные карточки на торговой выставке.

И, наоборот, если вы сможете начать процесс планирования бюджета со стратегического обсуждения «Иерархии сил», то предложение о фокусировке усилий компании на главном сегменте может стать понятным, взвешенным и хорошо услышанным. Конечно, новым предложениям все же придется побороться за ресурсы, но теперь причины выделения на них средств будут полностью прозрачны, а не затуманены – как может случиться, если мы смотрим на них лишь сквозь призму таблиц прошлогодних аналитических отчетов.

Сила коммерческого предложения зависит от спроса на данный продукт в сравнении с его аналогами у главных конкурентов. На сложившихся рынках (в зрелых товарных категориях) конкуренция ведется между предложениями производителей в рамках одной товарной категории. А на рынках, создаваемых быстро развивающимися новыми товарными категориями, конкуренция происходит и с альтернативными предложениями, которые конкурируют за тот же бюджет.

Действие силы предложения наиболее заметно в стратегиях компаний, занимающихся объемным производством, поскольку по – настоящему популярный товар способен «продавать себя сам», без посторонней помощи увеличивая объемы продаж. Во время написания этой книги iPhone от компании Apple при помощи силы уникального предложения с легкостью достиг второй космической скорости, оставив компании Motorola и Nokia судорожно искать предложение, способное стать «убийцей iPhone». Десятилетием ранее второй космической скорости достиг поисковый лидер Google. То же сделала социальная сеть Facebook. Компания Groupon, делающая бизнес на предоставлении серьезных скидок групповым покупателям, вроде бы достигла второй космической скорости, но посмотрим, насколько устойчивым способно быть ее конкурентное преимущество. Пакет программ Microsoft Office когда‑то обладал, на первый взгляд, непре – одолимым конкурентным преимуществом и отличием, но позже отличия были стерты «достаточно хорошими» альтернативами от Google и других компаний, и над Microsoft Office нависла угроза необходимости вновь бороться за место под солнцем. То же самое произошло с коммуникаторами Blackberry компании Research in Motion, струйными принтерами компании HP, домашними маршрутизаторами Cisco Linksys и ноутбуками Dell.

Как показывают эти примеры, сила коммерческого предложения – это наиболее недолговечная из всех сил в «Иерархии». Не так давно предложения Nokia были очередным чудом света, не говоря уже о плеере Sony или игре Sonic the Hedgehog компании Sega. Среди больших компаний ты хорош ровно настолько, насколько успешен твой последний хит. Хиты – это то, что создает бренд с привилегированным положением, способный «растолкать» на рынке множество менее дифференцированных и конкурентных на этот момент продуктов и предложений – будь то Microsoft Office, Intuit QuickBooks или Autodesk AutoCAD.

Конечно, если бы вам когда‑нибудь повезло создать хит, вы бы легко его «капитализирвали», верно? Но вот Lotus так и не смог этого сделать со своей электронной таблицей «1–2–3», как и Motorola со своими телефонами StarTac и Razr – явными хитами своего времени. Так почему эти хиты не смогли удержать свое особое положение на рынке?

По крайней мере, одной из причин этого стала неспособность компаний к целевому распределению ресурсов в течение нескольких лет после выпуска своего товарного хита. Внутренняя конкуренция слишком глубоко пустила корни в политику компании. Не хватало механизма, при помощи которого можно было бы объявить, что деньги, инвестированные в расширение ассортимента продукта – хита, создадут бóльшую силу предложения, чем инвестиции в любые менее выдающиеся проекты. При этом существовало множество доводов в пользу того, чтобы справедливо распределять финансирование, дать каждому благоприятные шансы, не выбирая фаворитов.

К сожалению, экономический успех всецело зависит от фаворитов, от крайне неравномерного распределения ресурсов. Вот почему так важно проводить стратегические переговоры до того, как принимать решения о распределении ресурсов. Вам необходимо выбрать фаворитов, твердо решить, кто из них действительно достоин стать лучшим, и затем идти до конца. Именно это позволит преодолеть притяжение обычной рыночной конкуренции. И чтобы сделать это, вы должны преодолеть силу притяжения прошлогоднего производственного плана.

Руководители, столкнувшиеся с подобными проблемами, должны ответить на следующие вопросы.

– Является ли конкретное предложение – продукт, сервис и т. п. – истиным хитом, потенциальным хитом или просто заполняет продуктовую линейку? Вложение денег может окупиться во всех трех случаях, но, безусловно, не в равной степени.

– Достаточно ли ярко это предложение, чтобы оставить позади конкурентов? Если это так, то для каких потребителей оно предназначено?

– Что мы можем сделать, чтобы увеличить конкурентное преимущество? Как мы должны действовать, чтобы сделать это предложение по – настоящему неповторимым, продлив тем самым его жизненный цикл и жизнь в положении лидера своего рынка?

– Есть ли у нас простое маркетинговое сообщение, способное передать неповторимую ценность нашего предложения? Есть ли у нас эффективный и действенный механизм его доставки потребителю?

– Где мы впустую тратим ресурсы, пытаясь догнать конкурента? Как скоро мы сможем остановиться, чтобы вложить ресурсы в предложения, спрос на которые мы действительно хотим оживить?

В конце концов, сила предложения – это не только выручка. Любой продукт может принести некоторую выручку и при должном управлении может сделать это с прибылью. Но только несколько продуктов могут создать такую силу, которая способна перевернуть весь рынок, в результате чего и продукты вокруг него будут цениться более высоко. Вполне возможно, что сегодня в вашем портфеле нет таких продуктов. Но это не значит, что вы не сможете создать их завтра.