Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 6

Автомобили Volvo, персональные компьютеры Sony, смартфоны LG являются примерами товаров компаний второго уровня.

На третьем уровне находятся компании с пока еще слабым брендом, работающие в условиях высокой сегментации рынка. Их сила либо незначительна, либо отсутствует вовсе – даже в том случае, если они производят большую часть продукции в своей категории.

Таким образом, задача вашей компании – вырваться на уровень выше, преодолев все возможное притяжение. Это можно сделать, отдав швартовы, удерживающие вас у пристани прошлых достижений. Смена уровня означает изменение вашей стратегической позиции по отношению к своей конкурентной группе. Фокусом ваших инвестиций должны стать те преимущества, источники силы, которые еще не задействованы, но доступны и могут быть использованы прямо– сейчас для подъема вашей компании на следующий уровень. Мы называем эти источники силы сокровищами короны. Это те ваши уникальные активы и возможности, которые способны обеспечить вам существенное и устойчивое конкурентное преимущество в основных товарных категориях, которыми вы уже занимаетесь или намерены заняться. Для управления такими «сокровищами», способными обеспечить устойчивую рыночную силу вашей компании, стоит задаться следующими вопросами.

– Что именно является нашими «сокровищами короны» и достаточно ли мы инвестируем в них, чтобы поддержать или даже увеличить их уникальные возможности? Нередко эти «сокровища» остаются недоиспользованными из‑за массы менее важных, но более срочных дел.

– Когда мы инвестируем в инновации – являются ли фокусом наши «сокровища короны»? Являются ли наши королевские атрибуты центром внимания при инвестировании или мы распыляем силы слишком «тонким слоем» и поэтому не сможем добиться реального конкурентного преимущества? Очень часто ответом является второе. Однако хорошая новость в этом случае хотя бы в том, что у вас, по крайней мере, есть силы, которые можно направить в нужное русло.

– Оптимальна ли конструкция наших коммерческих предложений, а также нашей организации, ее структуры и функционала для того, чтобы максимизировать использование наших «сокровищ» Ответ здесь, как правило, такой: да, мы делали это в прошлом, но опять скатились на прежний уровень. Это неизбежный результат воздействия той силы тяжести, о которой мы говорили. Но и это можно расценивать как знак, свидетельствующий о недоиспользованном потенциале.

– Достаточно ли агрессивно мы оптимизируем и экономим в областях, которые не являются ключевыми для нашей дифференциации от конкурентов? Почти наверняка нет, поскольку внутренние силы инерции часто «съедают» дополнительные ресурсы на поддержание убыточных направлений, чтобы выполнить свои установленные ранее обязательства, обязательства перед инвесторами.

За эти вопросы трудно взяться даже в лучшие времена, а уж когда над вами нависает тень прошлогоднего плана – и подавно. Как только он становится основой для планирования, прошлые решения возводятся в ранг закона, что, по сути, глубоко несовместимо с ориентацией на достижение максимального конкурентного преимущества. Некритичное следование этим курсом неизбежно ведет к размыванию дифференциации вашей компании, эрозии конкурентных преимуществ. Вы будете тратить инновационные ресурсы на вещи, которые не имеют значения (или, более точно, имеют недостаточно большое значение), и меньше, чем следует, фокусироваться на вещах, которые на самом деле имеют значение для конкуренции. В итоге вы будете тратить намного больше усилий, чем это необходимо, и получать результаты намного худшие, чем хотели бы.

На зрелых рынках, где рыночные доли компаний более – менее стабильны, подобный образ действий может привести к тусклым средним результатам, к неполному провалу. Но в условиях настоящих интенсивно растущих рынков компании с подобными слабостями быстро окажутся на обочине. Если вам пришлось конкурировать на этих рынках, ваша компания должна отличаться от конкурентов настолько, чтобы ни у кого не было сомнений в том, что ваша продукция не имеет аналогов. И это значит, что вы должны максимально концентрироваться на главном и распределять свои ресурсы радикально асимметричным образом – вплоть до использования аутсорсинга ^[2] или партнерства в значительной части вашей производственной «цепочке создания ценности», которую при менее динамичных обстоятельствах вы, возможно, хотели бы сохранить под своим прямым контролем.

Неравномерное распределение ресурсов – основа для создания силы компании. И это сразу же высвечивает проблему разности понятий лидерства и менеджмента. Менеджеры будут сопротивляться финансовым «ставкам» на определеные продукты, то есть финансовому неравноправию внутри компании, по целому ряду причин: такие меры социально непопулярны; их тяжело поддерживать организациям, использующим централизованные сервисы; они делают менеджера чересчур «заметным» с риском «подставиться» и ограничить свой карьерный рост; они заставляют выйти за границы личной лояльности; они выводят организацию далеко за пределы ее комфортной зоны; они не вписываются в существующие нормы. Лидеры же, хорошо понимая все указанные выше обстоятельства, тем не менее настаивают на асимметричном распределении ресурсов и делают свои «ставки» – тоже по целому ряду причин: они хотят, чтобы компания обрела настоящую силу для победы; быть сильными, чтобы победить; их внимание больше нацелено на рынок, чем на внутреннюю жизнь компании; они хотят приспособить компанию к рынку, а не наоборот; они хотят кардинально изменить ситуацию вокруг компании; они хотят убедиться, что жертвы, которые неизбежны в любой стратегии, того стоили.

Если вы хотите обрести Силу Компании, то лидерство нужно ставить на первый план, а управление – на второй. Те компании, которые не могут преодолеть того самого «притяжения прошлого», почти всегда поступают противоположным образом. Подобный образ действий является типичным и неизбежным результатом подхода, когда все время, талант и внимание сосредоточиваются на вас, то есть на самой компании. Именно так случилось с компанией HP, которая в 1990–х упустила возможности Интернета, направив все усилия на расширение своих достижений в традиционных вычислениях в среде «клиент/сервер». Она просто не могла понять, как Интернет может принести деньги. По иронии судьбы, за десять лет до этого именно сильные лидерские качества таких руководителей, как Бернард Гидон, позволили HP сделать «ставку» на системы типа «клиент/сервер», сделав их своим первым приоритетом. Менеджеры той эпохи просто не могли представить, как это можно отказаться от такой замечательной «птицы в руках», как стабильный и высокоприбыльный бизнес проприетарных ^[3] мини – компьютеров. (Ну и что с того, что их рынок все еще слишком фрагментирован и его рост замедлился?) И в пользу чего? Потому что – еще раз – было совершенно непонятно, как эта новая «птица в небе» (Интернет) сможет принести деньги. И компания HP едва ли одинока в подобном поведении. Действительно, вся трудность освобождения от балласта прошлого заключается в том, что вам всегда необходимо– хорошее управленческое– чутье. Редко когда «смена курса» способна дать снижение рисков и большую отдачу в краткосрочном периоде по сравнению с вариантом «следовать тем же курсом». Как еще объяснить то, что компания Xerox не смогла капитализировать свои замечательные инновации, созданные в исследовательском центре в Пало – Альто? Чем объяснить то, что Motorola не смогла произвести подобный iPhone телефон за несколько лет до компании Apple, при том что у нее были все необходимые технологии и знания?