Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 2

Вместе с тем первому поколению успешных предпринимателей из развивающихся стран также необходимо взять курс на будущее, навсегда забыв о том, что когда‑то рост их компаний происходил, главным образом, за счет проникновения на сложившиеся рынки с предложениями по низкой цене. По мере роста уровня жизни в их странах такое ценовое преимущество стирается, а игровая модель «следуй за лидером» – потребителями и партнерами – больше не работает. Они сами должны стать лидерами либо сдавать позиции. В любом случае глобализация приготовила для всех абсолютно новую игру.

И вот мы снова оказываемся у планшета, чтобы разработать общую концепцию, стратегии и план реализации. Первый вопрос, который мы задаем, – с какими ожиданиями новый мир взглянет в сторону компаний из экономически развитых стран? Чего он захочет от IBM, Apple, Google, Microsoft, HP, Dell? Станет ли он довольствоваться тем, что есть, или захочет инноваций? Что будет пользоваться спросом? И что потребуется от вашей компании?

Такой взгляд на ситуацию порождает целый ряд вопросов: какие рынки дадут вам наибольшую прибыль и как следует подстроить под них вашу систему управления и распределить ресурсы для увеличения капитала? Кто займется моделированием ваших рыночных предложений нового поколения и для кого они будут созданы? Кто станет вашими главными конкурентами и каково вам будет держать собственную марку относительно их стандартов? В какой нише вы сможете составить им достойную конкуренцию? Насколько прочными окажутся имеющиеся у вас бизнес – модели в условиях современной экономики, которая все более интенсивно пользуется возможностями цифровых технологий, процессов глобализации и виртуального пространства? Безусловно, это острые вопросы.

Можно с уверенностью сказать, что понадобится время для того, чтобы пробуждаемые нами силы раскрылись в полной мере. Небо пока еще не падает на землю, и остается много возможностей читать и действовать, слушать и развиваться. Поэтому если вы способны разумно и последовательно продвигаться к прочным позициям на рынках нового поколения, одновременно используя ваше текущее положение на существующих рынках, то вы можете оптимистично оценивать свои шансы.

Можете?

А что если существует какая‑то скрытая сила, которая противостоит вашим лучшим устремлениям? Что если она действует внутри вашей собственной компании, получая полную поддержку со стороны руководства, совета директоров, инвесторов и вас самих? Что если эта сила способна таинственным образом перераспределять финансовые ресурсы так, чтобы их никогда не хватало на развитие новых программ?

Я полагаю, что такой силой является балласт прошлого, находящий свое непосредственное воплощение в вашем прошлогоднем производственном плане. Его сила такова, что он способен нейтрализовать воздействие любых инвестиций, если они хотя бы попытаются отклонить вашу компанию от движения по инерции. Чем больше и успешнее предприятие, тем больше его масса и тем сильнее действует инерция, а значит тяжелее изменить направление и скорость движения. Может показаться, что эти рассуждения банальны. По – этому давайте немного подумаем над тем, насколько глубокой может оказаться колея.

Допустим, что вы начинаете заниматься стратегическим планированием и разработкой годичного плана в третьем квартале, а заканчиваете в конце четвертого. Все начинается с того, что финансовый директор составляет план выпуска продукции и распределения ресурсов на будущий год, опираясь на данные последнего годичного отчета. Это вполне приемлемо для сложившихся рынков с циклическим типом экономического роста, когда разница в ежегодных скачках рынка невелика. Что происходит дальше? Руководство среднего звена просит все производственные подразделения составить примерный план работы в перспективе «снизу вверх», параллельно с этим планируя стратегию и тактику «сверху вниз». Оба союзных фронта собираются пожать друг другу руки в начале четвертого квартала, но тут оказывается, что они едва видят друг друга, и на таком расстоянии можно только помахать рукой. Вот здесь‑то и начинается длинная череда «растянуть – подрезать», «прибавить – убавить», которая создает ощущение чего‑то среднего между игрой в покер поздно вечером и ритуальными плясками с огнем. Это можно было бы назвать «игрой с нулевой суммой», но в итоге сумма оказывается отрицательной, а игроки действуют по принципу «делай меньше с бóльшими усилиями». Причем все происходит в атмосфере доброжелательности и доверительности, достойной продавцов подержанных автомобилей. Заканчивается все тем, что руководство вынуждено снова заняться производственным процессом, и мне кажется, что это лучшее решение в данной ситуации.

Поймите меня правильно, описанный метод хорош для выжимания поспевших доходов из уже сложившихся рынков при том условии, что ваше предприятие является уверенным игроком, а на поле нет неприятных сюрпризов. Конечно, такое планирование лучше проводить в атмосфере большей любезности и с меньшими затратами энергии, но само по себе оно не будет приводить к плохим экономическим результатам до тех пор, пока ваша компания не выйдет на интенсивно растущий рынок.

Интенсивный рост характеризуется появлением на рынке принципиально новых товарных категорий или новых классов потребителей. Он происходит скачкообразно и этим принципиально отличается от циклического развития, которое зависит от регулярных доходов на уже сложившемся рынке, где потребители и товарные категории не меняются, а борьба за влияние происходит между различными производителями и их товарными новинками. Суть заключается в том, что в условиях циклического развития рынка вы можете совершить ошибку и иметь множество шансов вернуться в игру, однако при интенсивном росте правила кардинально меняются. Стоит утратить чутье – и упустите возможность для роста, которой больше не будет. Короче говоря, в таких условиях упущенные возможности приводят к краху.

Но именно в ту сторону вы и собираетесь шагнуть. Ведь процесс распределения ресурсов, которым вы занимаетесь, целиком сосредоточен внутри вашей компании. В основе принимаемых решений лежат не возможности рынка, а возможности игроков одной команды. И здесь каждый будет стоять до последнего, выясняя, кто же важнее. Это означает, что когда дело доходит до стратегического планирования, мы стараемся лишь расширить собственный контроль над ресурсами, чтобы надежно сохранить… не важно что. Поэтому все наши рассказы о стратегии значат не больше чем политическая реклама и порождают настолько ограниченное и замкнутое на самих себя ви́дение ситуации, что теряется связь с окружающей действительностью. Тем временем весь мир тщетно кричит нам о том, что поезд мчится прямо на нас, да мы и сами знаем об этом, однако крепкие путы сковывают каждого из нас и не дают уйти с рельсов. Мы не глупы и не опрометчивы, просто мы действительно потеряли способность двигаться.

Но окружающий мир не потерял эту способность, он меняется. Мы не можем точно сказать, с какой скоростью происходят изменения, и понимаем, что оказываемся скованными все крепче и крепче в своем– закосневшем положении. Лишь теперь мы ощущаем мощь притягивающего нас силового поля. Мы начинаем понимать, что произошедшее с компаниями Burroughs и Sperry Univac, Honeywell и Control Data, то, что случилось с Digital Equipment Company, Wang and Data General и Prime, то, что произошло, с компаниями Kodak и Polaroid, Lucent и Nortel, Compaq и Gateway, случившееся с Lotus и Ashton Tate, Borland и Novell, и то, что произошло c General Motors, Ford и Chrysler, с компаниями Eastern Airlines, Western Airlines и Northwest Airlines, то, что случилось с Businessweek, Newsweek и Chicago Tribune, с компаниями Tower Records, Borders и Barnes & Noble, то, что произошло с Pacific Bell и Quest, America West и Bell South, – может произойти и с нами.