Управление продажами - читать онлайн книгу. Автор: Радмило М. Лукич cтр.№ 31

Вопросы и ответы

1. Могут ли улыбаться молодые продавцы? Их и так воспринимают не очень серьезно. Не стоит недооценивать клиентов. Они разберутся в ваших профессиональных качествах. Расскажите клиентам такую шутку. Все компании хотят взять на работу продавцов, которым 25 лет (молодость, энтузиазм, энергия) и у которых хотя бы 30 лет стажа (опыт, профессионализм). Вы – один из гибридов. Скажите также, что ваша молодость – это их козырь, ведь вам очень нужно самоутверждаться.

2. Как, оставаясь оптимистичным и улыбаясь, относиться к неудачам? Неудача для чемпионов – это повод для того, чтобы: а) заняться анализом причин неудачи; б) посмеяться над собой. После этого чемпионы напрочь забывают про неудачу. У чемпиона память идиота: он не помнит неудачи, он помнит только успехи. У него олимпийское спокойствие, но не олимпийский девиз. Для чемпиона важно побеждать, а не участвовать. Готовиться к успеху и ожидать успеха – это часть успеха. Не ожидать успеха – это часть неудачи.

3. Как относиться к повторным неудачам? Возможно, больше не работает «то же самое, только больше», и пора что-то делать совсем по-новому (вспомните девятый секрет). А вполне вероятно, что вы воспринимаете как должное слишком многие факторы, которые мешают вам работать. И потом стараетесь изменить клиента и загнать его в слишком тесные рамки. Может, стоит поменять факторы, а не клиента? Возможно, пора заняться внутренними продажами. Возможно, пора поработать адвокатом клиента.

Цель набора и отбора персонала в отдел продаж можно определить как заполнение вакансий наилучшими из имеющихся кандидатов на должность при минимальных затратах. (В данном случае под минимальными затратами следует понимать стоимость процесса набора, но не предлагаемый должностной оклад и дополнительные бонусы.)

До сих пор никому не удалось найти безошибочный способ отбора кандидатов в продавцы. В значительной степени отбор сводится к тому, чтобы уменьшить риск до минимума и добиться максимальной уверенности в правильности принятого решения.

Целесообразно рассматривать набор персонала как процесс или последовательность определенных шагов, но не как разовое мероприятие. Каждый этап должен выполняться профессионально и тщательно, чтобы можно было выбрать наилучшего из имеющихся кандидатов. Все действия по набору персонала тем или иным образом соотносятся с целями, которые ставит перед собой организация.

Число и типы нанимаемых сотрудников находятся в зависимости от кадровой политики, в свою очередь, определяющей трудовые ресурсы, необходимые для достижения целей компании. Отбор не следует производить, не имея четкого представления о предлагаемой вакансии, предпочтительно провести анализ содержания работы и ознакомиться с современными должностными инструкциями; помимо прочего, необходимо располагать подробной характеристикой того, кто претендует на занятие вакансии.

После определения должностных обязанностей наступает важный этап привлечения подходящих кандидатов. До собеседования производятся отбор, отсев и составление окончательного списка кандидатов. Процесс набора кадров должен постоянно обеспечиваться эффективной административной поддержкой, так как он не заканчивается проведением собеседования.

После собеседования следует тщательно проанализировать достоинства и недостатки претендентов на вакансию, оценить состояние их здоровья. А когда решение принято – назначить отобранного кандидата на должность и ввести в курс дела.

Для чего предназначены должностные инструкции?

В общих чертах должностные инструкции имеют три основных назначения:

– личная характеристика и основание для обучения;

– основание для оценки квалификации;

– оперативное управление – самоконтроль – инструмент.

Анализ содержания работы

Для того чтобы проанализировать содержание работы, используются несколько источников и методик, например:

– сбор документации о работе: руководство по обучению, организационные схемы и т. д.;

– собеседование с кандидатами, имеющими опыт аналогичной работы;

– получение информации о целях работы, стандартная подотчетность, ответственность, взаимоотношения и критические аспекты;

– собеседование с тем, кто занимает эту должность, или, при необходимости, с другими сотрудниками;

– получение подробного описания ключевых задач и взаимоотношений, которые должен выполнять и поддерживать сотрудник на этой должности, вероятные проблемы и способы их разрешения;

– по мере надобности ведение надзора за выполняемой работой;

– создание подробной должностной инструкции.

Компетентность можно определить как набор свойств и характеристик работника, позволяющих ему добиться успеха в конкретной ситуации или при выполнении определенной задачи. Большинство организаций, которые применяют метод отбора персонала, основанный на компетентности, используют множество описаний для определения основных поведенческих моделей, необходимых в их бизнесе.

Теоретически вследствие большого количества поведенческих моделей такие описания, также известные как параметры компетентности, могут быть весьма объемными.

На практике большинство организаций довольствуются стандартным набором из 11 параметров компетентности, которые приведены ниже: