Управление продажами - читать онлайн книгу. Автор: Радмило М. Лукич cтр.№ 29

Пример

В одной софтверной компании клиенты спрашивали у всех менеджеров по продажам, как долго будет длиться внедрение программного продукта. У всех, кроме одного. Этот один всегда с интересом и уважением первым спрашивал у клиента, сколько будет длиться внедрение. После этого вопроса клиент понимал, от чего и от кого зависят сроки внедрения, и его ожидания были разумными.

Вопросы и ответы

1. Что делать, если конкуренты предлагают слишком много всего, а после нашего ухода делают что хотят? Предложите клиенту спросить у конкурента, с кем тот уже работал на аналогичных условиях, и внести в контракт штрафные санкции за невыполнение обещаний. Если, несмотря на это, вы проиграли контракт, поддерживайте отношения с клиентом и спрашивайте, как конкуренты выполняют обязательства.

2. Если я «вдруг» начну обещать только то, что действительно могу, а клиент по привычке будет отбрасывать половину, то в результате картина будет не очень привлекательной. Как быть в этом случае? Проведите с клиентом анализ того, что было раньше обещано и выполнено. Если постоянно будут обнаруживаться расхождения, скажите, что и вы, и он как взрослые люди хотите, чтобы слова и дела совпадали. Расскажите о деталях плана, укажите, что и как будете делать и контролировать, и объясните, почему вы в состоянии выполнить обещанное.

3. Как убедиться в том, что другие департаменты меня не подведут? До конца – никак. Но в ваших силах попытаться сделать это насколько возможно. Соберите всех участников проектной команды до подписания контракта и убедитесь в том, что они на словах и по факту, скрепив договор рукопожатием, согласны выполнить каждый свою долю работы (производство, закупку, доставку, монтаж, пуск, обучение, внедрение). Спросите, что может пойти не так, каким резервом они располагают. При более сложных операциях убедитесь в том, что разработан план.

В современном бизнесе мало компаний умирает от голода, гораздо больше умирает от проблем с пищеварением. Зачастую легче продать, чем отработать (выполнить, внедрить) то, что продано.

Продавец-чемпион не может сидеть спокойно в то время, когда от него уходят клиенты. Он не может сказать, что то или это – не его вина. Если ключевые моменты происходят после продажи, то чемпион (середнячков прошу не беспокоиться) должен быть именно там, где они происходят, и влиять на то, как они происходят.

Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами product (продукт) и service (услуга), придумывая такие комбинации, как provice и serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов. Авторы Дж. Александер (J. Alexander) и М. Лионс (M. Lyons) в книге «The Knowledge Based Organization» (Richard Irwin, Inc., 1995) говорят о том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в четырех ключевых областях:

– навыки по продажам (слава богу, что оставили);

– технические знания предметной области;

– управление проектами;

– общая сообразительность в бизнесе.

Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недоразвитость) какого-либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию. На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу.

Почему я подчеркиваю важность именно управления проектами? Потому что в этой сфере мы страдаем чаще. Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проекты. А формального обучения управлению проектами, как правило, у продавцов просто нет. Факторы успеха, риска, этапы проекта – все это должно интересовать продавца-чемпиона.

Ситуация усугубляется тем, что в организации грамотно управлять проектами не умеют зачастую не только продавцы, но и вообще никто. Сотрудники на производстве и из отдела логистики объясняют продавцам, что те не более чем любители, что продажи – это несерьезно, а проекты – этим они сами занимаются. Непрозрачность становится правилом. Энтузиазма у таких «профессионалов» не становится меньше после очередного заваленного проекта. Наоборот, заваленный проект еще раз подтверждает, что все сложно. Глядя на «профессионалов», я хочу спросить вас, имея в виду управление проектами: кто, если не вы?

Пример

Официальные данные по успешно проведенным процессам бизнес-реинжиниринга в середине 1990-х годов были такими: 80–85 % попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что, если вы знаете, как провести реинжиниринг бизнес-процессов или как руководить любым сложным проектом, у вас появляется замечательная возможность? В таком случае вы можете спросить клиента: «Уважаемый клиент, что вам больше нравится – работать со мной и добиться успеха или не работать со мной и потерпеть поражение?» Очевидно, вопрос цены в данном случае неуместен.

Вопросы и ответы

1. Что я могу предложить (желательно гарантировать) клиенту в сфере управления проектами? Предлагая, вспомните седьмой секрет и не обещайте лишнего. Обратите внимание на то, что обещать все и сразу клиент может заставить только слабого продавца. Сильные предлагают компетенцию, четкие правила игры и разделение обязанностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги заставить большую и известную компанию обещать вам «увеличение объема продаж в три раза» или «внедрение единой информационной системы с поддержкой системы принятия решения за три месяца». Если вы будете очень настаивать, они так себя обезопасят, что цена вам не понравится. Не поддавайтесь давлению и гарантируйте только то, что сами контролируете.

2. Как обезопасить себя на раннем этапе изучения управления проектами? Что, если продукт новый и я впервые выступаю в роли менеджера проекта? Надо очень тщательно выбирать клиентов, которым предлагается новый продукт (услуга, проект). Нет такого обучения, планирования и подготовки, которые сделают всех вашими клиентами. Да и не надо. Есть такие клиенты, которых только врагу пожелаешь. Вспомним, как малый бизнес воспринимал персональные компьютеры.

3. А если я не хочу становиться менеджером проекта? Мне нравится продавать, и только. Тогда убедитесь, что кто-то в вашей фирме занимается профессиональным управлением проектами. Анализируйте, что происходит с контрактами, которые вы подписали. Вдруг ваше производство любит «производить, и только», а логистика любит «логистить, и только»? Можно дать и другой совет: меняйте фирму каждые полгода, и вы никогда не будете отвечать перед своей компанией и перед клиентом за то, что подписали.

Арманд Хаммер говорил: «Как только я начинаю работать по 14 часов в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти».

Чемпионы работают больше. Забудьте предрассудок, будто бы кому-то дано стать продавцом, а кому-то нет. Талант нужен (и снова не без огромного труда) для того, чтобы стать выдающимся, а просто хорошими могут стать многие.