На эмоциях: Как улаживать самые болезненные конфликты в семье и на работе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Шапиро cтр.№ 69

Борьба между желанием возмездия и стремлением установить приемлемые отношения вскоре достигла критической точки. Обычно Лифтон во время интервью уклонялся от приглашения разделить трапезу — таким образом он отделял для себя меру симпатии, объективно необходимой для исследования, от своего морального омерзения, вызванного действиями субъектов интервью. Но в тот день, оказавшись посреди баварских лесов за много километров от ближайшего общепита и опасаясь потерять драгоценное время для интервью, Лифтон согласился пообедать. «Следующий час, — объяснил он, — стал самым мучительным за всю историю моего исследования. Лишившись наших четких ролей, заданных жанром интервью, мы неожиданно обнаружили себя в неформальной ситуации и принуждены были вести светскую беседу». Он презирал себя за то, что выказал «такую внешнюю приветливость этому человеку и его монструозным идеям», но затем пришел к выводу, что цели исследования оправдывали его действия. Позднее он признавался: «Я ни о чем не жалею»331.

Однако, какой бы моральной стойкостью ни обладали отдельные личности, не все отношения легко поддаются восстановлению. Политические лидеры конфликтующих сторон могут отдавать себе отчет в социальных, экономических и долговременных политических выгодах от реабилитации отношений, но одновременно признавать, что рука, протянутая противнику, на самом деле означает для них политическое самоубийство. Как быть в такой ситуации?

В таких случаях лучше не отказываться от собственной решимости, но направить ее в другое русло. В острых политических конфликтах имеет смысл привлечь третью сторону, чтобы «обеспечить подкрепление» соглашению. Два политических лидера могут договориться о встрече своих заместителей за закрытыми дверями с участием официального представителя третьей стороны, который поможет им выработать соглашение. Руководитель третьей страны может затем пригласить лидеров конфликтующих государств на саммит, где они придадут окончательную форму соглашению и примут решения, деликатно «предписанные» им третьей стороной.

Диалектическая пара 3: автономия против принадлежности

Цифра «один» окружена мистикой. Когда два человека вступают в брак, они соединяются в одно целое. При зачатии ребенка две жизни создают одну. При слиянии организаций две независимые единицы становятся одной. Но этот процесс объединения несет с собой неустранимое напряжение. Супруги чувствуют себя подотчетными друг другу, ребенок рвется к независимости, а появившаяся в результате слияния организация прилагает усилия, чтобы интегрировать все изначально самостоятельные подразделения.

Это двойственное желание быть самостоятельной единицей вместе с другим (чувство принадлежности) и быть самостоятельной единицей отдельно от другого (чувство автономии) представляет третью диалектическую пару332. Я считаю ее диалектической основой сосуществования — и она сталкивает нас лицом к лицу с двумя внутренними факторами, которые могут обострить конфликт: один фактор угрожает нашей автономии, а другой ставит в опасное положение нашу принадлежность.

Битва за сферы влияния

Каждая организация пытается избежать битв за территорию, то есть столкновений на почве защиты или расширения сфер автономии. Тот факт, что сотрудники работают внутри одной организации, к которой они принадлежат, также ограничивает пространство для независимости. Автономия становится ограниченным ресурсом, за который сражаются, и, если кто-то вторгается на вашу территорию, вы обрушиваетесь на него как коршун.

Рассмотрим типичный сценарий: два генеральных директора договариваются о слиянии своих компаний в одну. На бумаге объединение гарантирует невероятно высокие доходы, но, после того как два руководителя осуществляют заключенное соглашение, ситуация оборачивается катастрофой. Слияние дает толчок битвам за территории: из-за того что сотрудники не были надлежащим образом посвящены в детали происшедшего объединения, они сохраняют верность своим изначальным компаниям. По сути, появляются два клана, пребывающие в панике из-за того, что их членам грозит потеря рабочих мест, властных полномочий и утрата корпоративной культуры. В итоге кланы начинают битву за власть, принося в жертву и производительность, и моральный дух коллектива.

При эффективном слиянии руководство двух корпораций должно отдавать себе отчет в неизбежности битв за территорию и предпринять ряд упреждающих мер. Лидерам компаний следует определить стратегию слияния и создать многоуровневые консультативные группы, координирующие работу подразделений. Эти группы должны обсудить возможные шаги для закрепления успеха слияния. Важно разработать программу действий, которая гарантирует членам каждого «клана» ключевые роли в новой организации. Учреждение консультативных групп поможет создать новую корпоративную идентичность, в рамках которой между всеми членами коллектива будет налажено взаимодействие. Битвы за территорию по-прежнему будут возникать, ведь диалектика автономии и принадлежности неустранима, но их удастся свести к минимуму благодаря упреждающим усилиям, направленным на укрепление чувства принадлежности каждого сотрудника к новой организации и чувства автономии внутри нее.

Вторжение в пространство

Если раздел сфер влияния — это битва за автономию, вторжение в пространство — это битва за принадлежность. В последнем случае напряжение в отношениях возникает из-за того, что вы эмоционально задыхаетесь, не будучи способны отделить свою идентичность от идентичности другого человека. Чрезмерная принадлежность ставит под угрозу вашу автономию.

Вторжения в пространство неизбежны внутри семьи. Когда теща моего друга Питера приехала погостить к его семье на несколько дней, оба прекрасно поладили. Но когда позже мать жены поселилась у них на полгода, напряжение стало бить через край, и у Питера совершенно не осталось времени побыть наедине с женой и детьми. Очень скоро теща уже высказывала свое мнение по любому семейному вопросу. С ее точки зрения, она предлагала полезные идеи, а по мнению Питера, ущемляла его способность принимать решения. Он знал, что рискует обидеть тещу, если попытается поговорить с ней о своем накопившемся раздражении. Но не сделать этого значило и впредь поступаться своей автономией. Питер чувствовал себя в ловушке, казалось, в этой ситуации не может быть победителя.

Но в действительности это было не так. Мы с Питером обсудили сложившееся положение, и он решил не ставить под угрозу свои отношения с тещей и обсудить вопрос не с ней, а с женой. Она поняла его чувства и, оставшись с матерью наедине, завела с ней разговор о том, как лучше структурировать роли каждого. Теща поняла проблему и дистанцировалась от некоторых семейных решений. С помощью жены Питера, которая сумела конструктивно подойти к делу, вторжение в пространство было остановлено.

До тех пор пока вы не научитесь регулировать уровень напряжения между автономией и принадлежностью, напряжение грозит стать всепоглощающим. Я осознал это несколько лет назад, когда в качестве соведущего проводил мероприятия в рамках Гарвардской образовательной программы. Эта программа предназначена для руководителей высшего звена, ее участниками были топ-менеджеры деловых и правительственных кругов. Мы с коллегой-ведущим провели тренинг «Кланы», и, хотя обычно для участников на переговорах не предусмотрено микрофонов, в тот день у нас был один микрофон. Неожиданным следствием этого обстоятельства стало то, что делегаты говорили по очереди, а не вразнобой, и слушали друг друга. С начала переговоров между кланами делегат по имени Джон воспользовался преимуществом этой ситуации и взял на себя роль ведущего дискуссии. Он стоял посреди комнаты, передавал представителю каждого клана микрофон, чтобы тот мог поделиться с другими характеристиками своего сообщества, фиксировал на доске результаты и руководил согласованным процессом принятия решения. В середине последнего раунда переговоров Джон повернулся ко мне и сказал: