Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 24

Почему это меня удивило? Дело в том, что мы в Израиле понимаем, что соблюдать правила важно, но почему-то считаем, что в каждом отдельном случае можно сделать исключение. Например, все должны стоять в очереди, но если тебе надо «просто спросить», можно и пролезть вперед. Если ты припарковался в неположенном месте, то можешь сказать полицейскому: «Да я на минутку, высадить маму – ей 82 года! Какой штраф?» К законам физики применяется тот же принцип: «Так, здесь написано – не использовать на улице. Но если завернуть прибор в пленку, его можно использовать и на улице. Тем более, этой зимой почти не было дождей». Естественно, при таком подходе время от времени случаются настоящие казусы. Но именно постоянная импровизация и умение найти лазейку в любой системе сделала нас «нацией стартапов» (впервые этот термин употребили в своей книге Дэн Сенор и Сол Сингер ^[22]). Открывая свой центр научных разработок в Израиле, Intel должны были понимать, с кем имеют дело. Креативность была нашим главным ресурсом, но в компании посчитали, что ее нужно сдерживать. В израильском филиале Intel Fab (фабрика по производству микропроцессоров) и даже в конференц-залах резко ощущается этот контраст между корпоративной атмосферой и израильским менталитетом. Здесь нет места импровизации: все только следуют правилам.

Intel гордится своими «дисциплинированными инженерами». Мне объяснили, что компании нужны «дисциплинированные инновации», то есть инновации, но только в соответствии с правилами. Таким образом обеспечивается слаженная работа всех групп, занимающихся одним продуктом, и его соответствие другим продуктам Intel.

Один из менеджеров Intel рассказал о своем друге, который придумал новый элемент для следующего поколения микропроцессоров. Идея была блестящей, и он разработал продукт в соответствии с потребностями заказчика (и совместно с заказчиком). Но, к сожалению, он не следовал правилам компании Intel, и из-за этого программа оказалась несовместимой с клиентскими машинами Intel. Мало того, что его блестящее решение не вошло в следующее поколение продуктов, – компании пришлось потратить дополнительное время на поиск другого решения, разработанного в соответствии с правилами. В этом случае «недисциплинированная инновация» убила саму инновацию: клиенты так и не увидели продукт.

Тогда в Intel придумали хитрое решение проблемы: не стали внедрять новые правила и заставлять инженеров им следовать, а создали новую позицию «консультантов». Их функцией в системе стало не управление людьми, а управление идеями: в их обязанности входит следить за внедрением и реализацией свободных инноваций и обеспечивать, чтобы те соответствовали правилам компании. Прекрасное решение: все в выигрыше. С одной стороны, в Intel по-прежнему все делают «по инструкции», с другой – создан вспомогательный канал для инноваций, и правила больше не препятствуют свободному творчеству инженеров.

По-видимому, правила все-таки нужны – как мы убедились на примере Intel и на примере Штрауса.

Но, строго говоря, делать все и всегда по инструкции невозможно: ведь все инструкции нуждаются в интерпретации. Другими словами, интерпретация – это не вольность и не удел эгоистов и индивидуалистов, а абсолютная необходимость. Лишь в редких случаях существует единственный способ что-то сделать, как в инструкции по сборке мебели IKEA. Даже тексты законов, созданные со специальным расчетом избежать двусмысленности, часто не выполняют свою функцию: реальная ситуация слишком сложна. Для интерпретации сложных замыслов и нужны суды и симфонические оркестры. И даже почтенные судьи порой расходятся во мнениях; для исполнения Пятой симфонии Бетховена Детройтскому симфоническому оркестру требуется тридцать две минуты сорок секунд, а Берлинскому филармоническому – на две минуты больше. Да, отклоняясь от правил, мы сознательно встаем на скользкую дорожку, шагаем к пропасти и вынуждены постоянно анализировать правильность нашей интерпретации. Но это лучше, чем отрицать всякую ее возможность.

В реальной жизни даже простая просьба купить два йогурта в супермаркете становится довольно сложной задачей. Ведь вариантов бесконечное множество: есть обычный йогурт, а есть обезжиренный, есть греческий, американский, французский. Как следовать инструкции и выполнить указание супруги, когда оно допускает столько парадоксов и противоречащих интерпретаций? Вы не знаете, что делать, и звоните домой. И – о счастье! – жена говорит, какой именно йогурт купить. Но что, если вы рискнете и сами примете решение? Конечно, тогда существует определенный риск ошибиться, но новые открытия всегда подразумевают риск. Даже если вашей организации совсем не свойствен дух авантюры, самый верный способ уменьшить риски – не оставлять без внимания пустоты, допускать возможность новой интерпретации и создавать в компании доверительную атмосферу, в которой каждый сможет поделиться новыми идеями и попробовать их внедрить. Если при этом новаторы потерпят неудачу, это произойдет скоро и относительно безболезненно. Даже «Штраусы» должны понимать, что подобный процесс приводит к рождению отличных идей – как бы трудно им ни было в этом признаться.

Его называли императором Берлина и Вены – двух великих европейских столиц классической музыки. Он правил ими несколько десятилетий. Тридцать пять лет – срок беспрецедентный! – Герберт фон Караян возглавлял Берлинский филармонический оркестр, который иногда считают лучшим на планете. В мире продано 200 миллионов экземпляров его записей; этот рекорд не удалось побить еще ни одному классическому музыканту. Продажи пластинок принесли ему состояние: он стал первым дирижером, у которого была собственная яхта и собственный реактивный самолет. Он добился этого, воспринимая мир как продолжение самого себя. Мир был его фантазией.

За пультом он стоял, расправив плечи, и добивался эмоционально насыщенного звучания, не открывая глаз и не глядя на музыкантов. Те звали его «Магнит» и «Гуру». Среднего роста, с роскошной пышной шевелюрой, он держался чрезвычайно элегантно и всегда был в центре внимания. Даже больше: на сцене он смотрелся центром некоего ритуала. На ранних записях, еще в эпоху черно-белого телевидения, Караян рассаживал оркестр полукруглым амфитеатром, как зрителей древнегреческой трагедии, и главная роль отводилась ему. Он всегда настаивал на том, чтобы самолично контролировать все аспекты выступлений и записей.

На концертах Караян никогда не утруждал себя инструкциями и не объяснял музыкантам, чего он хочет. Он ждал, что те каким-то образом «считают» его желания, проникнут в его мысли и станут «продолжением его руки». Слегка наклонившись вперед, к музыкантам, он внимательно, сосредоточенно слушал. Поскольку веки Караяна почти всегда были опущены, зеркалом внутреннего состояния становился лоб: на нем отражались внутренние процессы, которые музыканты и считывали.

Жесты Караяна отличались от жестов других дирижеров. Обычно такты отсчитываются сверху вниз, а потом рука подпрыгивает вверх, как мячик для пинг-понга. Караян все делал наоборот: начинал отсчет снизу и продолжал движениями снизу вверх, создавая ощущение неопределенности, а не завершения. Часто его движения были плавными, закругленными, он почти не синхронизировал игру оркестра. Обычно исполнители считают отсутствие четких ритмических сигналов серьезным недостатком дирижера – это сбивает с толку и чревато ошибками. Но Караян таким образом умудрялся создавать потрясающую групповую динамику и добивался совершенства.