Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 22

Тогда в чем смысл? Ответ становится ясен, если взглянуть на запись выступления Штрауса, на то, как он постоянно переворачивает страницы, хотя музыканты исполняют его собственное сочинение. Нет, он не забыл то, что сам сочинил: он смотрит в ноты, чтобы остальные понимали – вот он, самый авторитетный источник. Ноты, письменный текст – вот что ное. Подразумевается, что и сам дирижер подчиняется авторитету записанного нотного текста (и неважно, что он сам его сочинил).

«Не отклоняйтесь от партитуры!» – пишет Штраус. Никаких вольностей – только четкое исполнение. Дирижер и композитор всего лишь следит за воссозданием уже завершенного произведения: своей музыки, записанной в виде нот.

Что касается его коллег-оркестрантов, такой способ выполнения работы лучше всего подходит для спокойных профессионалов, доверяющих руководителю, но не лишенных добродушного сарказма. Это возможно благодаря тому, что руководитель в принципе отрицает наличие пустот. Расхождения между партитурой и ее исполнением априори невозможны, а какие-либо интерпретации исключаются.

В команде также не существует пустот личного характера, так как от музыкантов ждут профессионального поведения: все личные проблемы остаются за дверью. Штраус и сам демонстрирует в равной степени отстраненное, безличное отношение.

Пустоты, вызванные стилем руководства, также отсутствуют, так как он фактически отказывается от прямого контроля. Он полностью доверяет музыкантам и критикует их только за ошибки. Музыканты обретают уверенность в себе и самоконтроль.

Доверие обычно ассоциируется с недостаточным контролем и, следовательно, свободой. Нам внушают, что доверительные отношения – всегда благо. Но доверие может существовать лишь в определенном контексте и в определенных рамках. Штраус доверяет музыкантам только потому, что те играют по правилам: у него и в мыслях нет, что они могут подвергнуть их сомнению! Здесь я осмелюсь выйти из музыкального контекста и применить этот принцип к обстоятельствам жизни Штрауса в Германии 1930-х и 1940-х годов: какое ужасное время, чтобы следовать правилам, ничуть в них не сомневаясь!

Однако даже такое узконаправленное доверие – уверенность в том, что твои указания будут выполняться неукоснительно, – может вызвать позитивный отклик. Музыкантам Штрауса льстила уверенность маэстро в их профессионализме, особенно учитывая его славу великого композитора. Они терпели даже его саркастическую неприязнь энтузиазма – он считал его «неуместным», – поскольку и к себе он относился с не меньшим сарказмом. Его знаменитая цитата гласит: «Может быть, я не первосортный композитор, но я – первоклассный второсортный композитор!» И снова никаких пустот, никаких расхождений: много ли на свете гениев?

Так как же играл оркестр под руководством Штрауса? Неужели его бюрократическая парадигма «играй как в инструкции» и личная отстраненность лишали музыку всех жизненных соков?

На деле устранение излишней эмоциональности приводило к обнажению самой структуры музыкального произведения – подобно тому, как в современной архитектуре отсутствие декоративных элементов подчеркивает структурные особенности здания. Структура – объективная составляющая произведения, а эмоции – субъективные атрибуты, целиком зависящие от исполнителя. Как композитор, Штраус стремился уберечь свою музыку от чрезмерной интерпретации музыкантами. Он добивался успеха, но ценой того, что музыка начинала звучать отстраненно и ее полный эмоциональный потенциал редко бывал реализован. Руководителям, которые «сочинили» гениальный рабочий план и теперь стремятся увидеть, как он претворится в действие без сучка, без задоринки, следует поучиться на ошибках маэстро. Отказ от интерпретаций всегда имеет цену. Назначьте кого-нибудь еще ответственным за фазу исполнения: возможно, в чужой интерпретации ваши идеи «заиграют».

Плюсы манеры Штрауса неочевидны стороннему наблюдателю, и даже заинтересованный слушатель способен оценить структуру и последовательность лишь спустя некоторое время. Возможно, поэтому даже сотрудники компании Goldman Sachs, для которых я проводил семинар в Нью-Йорке, не прониклись к Штраусу симпатией. А ведь они высоко ценили структуру и последовательность, и их нельзя было упрекнуть в излишней эмоциональности, когда речь заходила о правильном применении их точных финансовых расчетов.

В день семинара 356 управляющих директоров, недавно получивших повышение, вышли из своих отелей на Манхэттене и сели на паром, который отвез их в конференц-центр Goldman Sachs в Джерси-Сити. Стоял ужасный холод, и паром немного задержался. Но мои подопечные даже не заметили этого неудобства: ведь накануне им пришлось проделать куда более долгий путь из Гонконга, Франкфурта, Токио и Лондона. Меня пригласили обсудить стратегии руководства в свете их новых обязанностей.

Итак, передо мной предстала группа чрезвычайно умных людей, и все они четко осознавали, как важно следовать правилам. Я понял это еще по нашей переписке и видеоконференциям. Подготовка заняла очень много времени, что было необычно: любая договоренность, любое предложение, даже встреченное с энтузиазмом, проверялось, перепроверялось и заверялось вышестоящим руководством. Я заметил, что мои партнеры осторожничали и старались не слишком распространяться по поводу личных предпочтений и интересов. На первом месте всегда было следование процедурам.

Утренняя сессия первого дня была посвящена интенсивному обсуждению корпоративной политики и этики. Многие выступавшие воплощали архетип Рихарда Штрауса в той или иной его разновидности. Позднее я опрашивал участников семинара, и мое мнение подтвердилось. Презентации были лаконичны и составлены «как по инструкции». В них четко излагалась стратегия ведения бизнеса компанией Goldman Sachs в XXI веке.

Атмосфера порядка и четкости – таким было мое первое впечатление от конференц-центра Goldman Sachs. Жесткая охрана, расписанный по минутам график, не допускающий никаких задержек. Даже само сверкающее здание воплощало традиционную корпоративную культуру и, казалось, сияло от гордости за себя. «Вы так и будете в джинсах?» – изумленно спросил организатор мероприятия, видимо, не ожидавший подобного нарушения. К моему облегчению, вмешался второй распорядитель: «Это станет наглядной демонстрацией различий между нашими мирами», – сказал он. У моей формы одежды появилось функциональное объяснение, и мы смогли продолжать.

Я поднялся на подиум и окинул взглядом море темно-синих костюмов, в котором изредка виднелись серые и черные пятна. Непростая задача – наладить контакт с мужчинами и женщинами, спрятавшимися за своей деловой униформой. Для начала я решил нарушить еще несколько правил – не только смеха ради, но и чтобы возникла необходимая пустота.

Моим первым достижением в Goldman Sachs была перестановка. Когда люди сидят за длинными столами, примерно трети участников приходится выгибать шею, чтобы увидеть выступающего. Я попросил тех, кто сидел неудобно или слишком далеко, взять стулья и придвинуться ближе к сцене. «Пожалуйста, садитесь ближе, – сказал я. – Так нам будет легче разговаривать. Весь зал в нашем распоряжении, так что мы можем сесть как угодно». Никто не пошевелился. Видимо, здесь действовало какое-то неписаное правило: сиди, где сидишь, и не высовывайся. То есть сиди там, где стоит табличка с твоим именем. Наконец один отчаянный парень взял стул и передвинул его поближе. Как ни странно, ни один начальник при этом не встал и не произнес: «Вы уволены за нарушение запрета на перемещение стульев!» Прочие последовали примеру храбреца, и вскоре стулья расположились у сцены уютным полукругом и мы смогли наконец начать.