Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 25

Как ему это удавалось? В чем причина успеха лидера, которого не заботят промежуточные фазы плана и выполнение сроков различными отделами организации, лидера, который не диктует ритм деловой активности?

Представьте Караяна своим руководителем. Он не будет отправлять вам памятки с перечнем задач. Его служебная записка с подведением квартальных итогов могла бы выглядеть так:

Полный бред, да? Но если вспомнить, как Караян вел репетиции, окажется, не такой уж и бред. Славу гуру он завоевал концертами, однако на репетициях был тщателен, даже педантичен, и объяснял музыкантам все тонкости, чтобы в подробностях донести свой музыкальный замысел. И когда на концерте те начинали угадывать его мысли, у них практически не оставалось возможности ошибиться. Кроме того, его дирижерская манера отчетливо передавала некоторые аспекты исполнения: например, мягкость и глубину звука, характерную черту оркестров Караяна. О нем говорили, что он может добиться полного, «сочного» звучания от любого оркестра.

И все же одного музыканты от Караяна не получали – четких временных указаний. Те, кто рассчитывал, что дирижер укажет им начало и конец игры, задаст ритм, не получали желаемого. Поскольку Караян не отбивал счет, музыканты вынуждены были синхронизироваться самостоятельно. Солистам секций приходилось смотреть друг на друга, как на камерных концертах, и самим становиться дирижерами, направляя и себя, и свои секции при помощи языка тела. Это позволяло добиться полной синхронности: за тридцать пять лет под руководством Караяна Берлинский филармонический оркестр добился совершенного, органичного звучания; его игра стала похожа на вдохи и выдохи гигантского живого организма.

Караян возложил ответственность на синхронное исполнение на самих музыкантов: его оркестр регулировал себя сам, подобно струнному квартету (помните, я рассказывал о струнном квартете, игравшем для генералов на сирийской границе?). Дополнительную сплоченность группы обеспечивала взаимозависимость участников: в этом коллективе возникло гораздо больше связей, чем между начальником и подчиненными.

Достигнуть этого Караяну удалось, частично отпустив бразды контроля. Другими словами, он намеренно создал пустоту. Как далеко он готов был зайти? Иначе говоря, с каким расчетом он создавал это несоответствие? Хотел ли он, чтобы музыканты стали играть лучше? Или рассчитывал, что пустота окажется достаточно большой и приведет к более глубокому уровню интерпретации? Закрытые глаза Караяна – ключ к разгадке. Среди музыкантов ходит знаменитая история о нем. Однажды Караян дирижировал Лондонским филармоническим оркестром. Он подал знак флейтисту вступать, но жест был очень двусмысленным – долгое, протяжное горизонтальное движение руки, а не отрывистое «сейчас!». Растерянный музыкант поднял руку и спросил: «При всем уважении, маэстро, я не понимаю. Когда вы хотите, чтобы я вступил?» Караян ответил: «Вы вступаете, когда терпеть уже больше невозможно».

Что означал этот ответ? И что он может означать в другом, не музыкальном контексте? Караян мог бы ответить иначе, например, сказать: «Я не буду указывать вам – доверяю вашему профессиональному суждению». Или: «Смотрите на коллег». Но он предпочел более загадочный ответ. Где же источник напряжения, давления, которое в итоге приводит к тому, что «терпеть уже невозможно»? Все дело в ожидании сложной партии? Вряд ли, учитывая, что перед нами опытный профессионал, музыкант одного из крупнейших мировых оркестров. Нет, Караян понимал, что напряжение возникает в результате опасного несоответствия, которое давит на музыканта и заставляет его чувствовать себя в ловушке: несоответствие между обязанностями и отсутствием власти. С одной стороны, исполнитель обязан вступить в нужный момент, это целиком его ответственность; с другой, он не властен решать, когда этот момент наступит. Брать на себя ответственность за ситуацию, которой целиком не владеешь, – положение, которое выведет из себя любого человека в любой организации, и руководитель, который не обращает внимания на эту пустоту и не обсуждает ее открыто, не внушает уверенность своим сотрудникам, а демонстрирует пренебрежение. Караян проигнорировал эту пустоту, и его «подчиненный» – музыкант – почувствовал, что на его плечах лежит дополнительный груз. Это и помешало работе.

Как же найти правильный баланс между четкими инструкциями и свободой творчества? Разумеется, вопрос тут не в математике, а в интерпретации. Идеальный баланс достигается методом проб и ошибок: руководитель должен смириться с тем, что точный рецепт ему неизвестен, но при этом быть последовательным и ответственным и не бояться пустот. Хороший пример – отношения между начальником и подчиненным, сформировавшиеся в команде художника Сола Левитта, которого часто называют крестным отцом концептуального искусства. Левитт нанимал группы художников (в общей сложности их было несколько тысяч) и давал им указания – объяснял концепции, разработанные им в творческой студии в Коннектикуте. Художники затем реализовывали идеи в виде готовых продуктов. Как и Караян, Левитт в одиночку разрабатывал некий замысел, представлял его в виде диаграммы и прописывал конкретные инструкции. Но, в отличие от Караяна, предоставлял своим художникам огромную свободу и полностью доверял их суждению. Бывало, он даже не наведывался в студию в процессе работы.

В рамках этой модели настенная роспись Сола Левитта – это совместное творчество, где руководитель проекта зависит от исполнителей, поскольку те принимают существенное участие в создании конечного продукта. Для этого, разумеется, требуется не только доверие, но еще и способность донести свою мысль так, чтобы граница между инструкциями и свободной интерпретацией была абсолютно понятна. Если определить и соблюсти ее недостаточно четко, это может вызвать споры начальников и подчиненных.

Диаграммы картин Сола Левитта похожи на математические схемы, не допускающие неточностей. Однако неточности допускаются и даже приветствуются. Для Левитта отклонение от схемы – признак того, что его искусство создают люди, а не роботы, а одним из самых ценных качеств человека, даже если речь о идет высококвалифицированном специалисте, является недостижимость совершенства. Левитт словно сочиняет музыку, зная, что оркестр будет интерпретировать ее по-своему, и это не только допустимо, но и необходимо.

Как и других эффективных руководителей, Левитта прежде всего интересовал итоговый результат, а не следование правилам на промежуточных стадиях проекта. Разумный и мудрый лидер, он понимал, что совместное творчество лишь обогащает проект. Именно это сделало его самым выставляемым художником в мире: за всю жизнь он провел более пятисот персональных выставок.