Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 26

Для творческого предприятия – а любой бизнес, как и искусство, является творческим предприятием – является определяющей способность к коммуникации; лидер, если он хочет разделить власть, прислушаться к мнениям других и таким образом поощрить самостоятельность и независимость, не может избегать общения. Если бы Караян открыл глаза и взглянул на того флейтиста, словно сообщая ему: «Меня интересует ваше мнение. Я слушаю и вас, для меня важны не только мои идеи, которые вы реализуете. Я понимаю вас», это послужило бы толчком и вдохновением не только для флейтиста, но и для всего оркестра. Каждый музыкант осознал бы, что придет и его время: не только голос его инструмента, но и его собственный голос будет услышан.

Но, разумеется, если бы Караян умел и руководить, и прислушиваться, это был бы уже не Караян. Он не открыл глаза и не взглянул на флейтиста, и тому оставалось лишь пытаться угадать, что у дирижера на уме. В представлении Караяна истинная музыка звучала лишь в его голове: все остальное, включая оркестр и производимые им звуки, было всего лишь внешним выражением внутренней музыки маэстро. Весь мир был воплощением его воли.

Караян во многом похож на Мути. Оба единолично воплощают видение своей организации и навязывают его, но совершенно по-разному. В то время как Мути стремится к максимальному контролю и дает каждому исполнителю четкие указания, Караян вовсе избегает четкости, рассчитывая, что исполнители восполнят этот пробел самостоятельно – как индивидуальные музыканты и в группе. Какая из двух манер более изматывает морально? Зависит от вас. В целях сохранения психологического здоровья я бы предпочел работать с прямолинейным Мути: что видишь, то и получаешь. Какая из двух манер приводит к более совершенному результату? Здесь я ставлю на Караяна: он доверяет музыкантам и предоставляет им больше свободы для творчества, отказываясь от контроля (хотя и в меньшей степени, чем Сол Левитт). В случае с Караяном мы получаем больше, чем видим, то есть больше, чем вкладывает сам Караян. Но какая из двух манер более живуча в рабочей деятельности? Сложно сказать: здесь нужно учитывать множество индивидуальных факторов. Они у каждого оркестра свои. Однако история на стороне Караяна: как-никак он тридцать пять лет прослужил музыкальным директором великого оркестра, а занимавшему столь же почтенный пост Мути указали на дверь спустя всего лишь девятнадцать лет. С другой стороны, неудивительно, что манипулятивное руководство Караяна, в котором сами подчиненные становились звеньями руководящей цепи, не провоцировало острого желания бунтовать. Мути, с его авторитарностью и прямым контролем, был гораздо более удобной целью для свержения.

Что происходит в организациях, где лишь одному человеку или маленькой группе людей известен истинный замысел деятельности? Какие последствия может иметь такая модель подчинения – непрозрачная коммуникация, где много места оставлено домыслам и догадкам? И что случается, когда эго препятствует диалогу?

Однажды мне повезло участвовать в престижном Авиньонском форуме на юге Франции. В ходе этого мероприятия, которое проводится уже несколько лет, президент Франции, премьер-министр и министр культуры обсуждают свое видение европейской культуры с новаторами и культурными светилами со всего мира. Идея – в продвижении культуры не как отдельного элемента общественной жизни, а как неотъемлемой части политики и экономики нации. Эта благородная и сложная миссия возможна благодаря сотрудничеству участников с разными интересами, взглядами и менталитетом. Различия между людьми таят в себе огромный потенциал, но для его реализации необходима тесная коммуникация.

Представьте же мое удивление, когда я увидел, как уважаемые люди – политики и философы, художники и журналисты – говорят на важные темы, блистая свойственным французам красноречием и остроумием, а большая часть аудитории при этом смотрит в телефоны или попросту дремлет в уютных высоких креслах конференц-зала! В стенах прекрасного зала старинного Папского дворца звенели красивые слова, настоящие вербальные фейерверки, до которых никому не было дела! Выступающие забыли о том, что речь – тоже форма диалога, обоюдное действие, и без активного участия слушателей она бессмысленна. Для успешного ведения диалога мотивационный оратор должен стать мотивационным слушателем. Руководители, забывающие о необходимости протянуть ниточку между своим блестящим умом и желаниями слушателей, рискуют оттолкнуть тех самых людей, которых хотят вдохновить и мобилизовать. Ну, если не оттолкнуть, то навести на них смертную скуку.

Однако не все ораторы попадают в эту ловушку. Привычка и умение слушать развиваются с опытом деловых переговоров. Как правило, люди, чья профессиональная деятельность зависит от непосредственной реакции окружающих, а эта реакция уже подсказывает, как им поступать далее, быстро овладевают таким навыком. Особенно хорошо это получается у стэндап-комиков. Владеют таким навыком, например, врачи и учителя – словом, все, кто напрямую общается с людьми. Руководителям высшего звена, которых отделяет от рядовых работников несколько ступеней иерархической лестницы, а также тем, чья работа связана с письменной речью, приходится прилагать больше усилий, чтобы развить навык мотивационного слушания.

Многие из нас хотели бы стать такими же, как Караян, яркими и харизматичными лидерами-наставниками. Но размечтавшись о том, какое влияние на мир окажет наша личность, не стоит забывать, что авторитет Караяна основывался на достижениях, которые и музыканты, и критики, и слушатели, и покупатели его записей могли увидеть и измерить. В этом смысле его работа была прозрачной, и у нее имелся конечный продукт. Он также четко заявлял о своих намерениях в ходе подготовки к выпуску конечного продукта – то есть на репетициях. Его указания были детальными, и музыканты в точности их исполняли. Так достигалось равновесие между «духовным» влиянием и «земной» подготовкой – равновесие, приводившее к заметному результату.

Но что, если такое равновесие утрачено, прозрачность отсутствует и никто не может объяснить, как протекает производственный процесс, и даже понять ценность конечного продукта? Невольно вспоминается Берни Мэдофф, инвестор-гуру, который добивался ежегодной 20-процентной прибыли. Никто не знал, как он это делал, и все следовали за ним до трагического конца – аферы с финансовой пирамидой, обернувшейся для инвесторов потерями 65 миллиардов долларов. Или Роберт Максвелл ^[23] – тоже своего рода Караян международных корпораций, одиозный персонаж, который одной силой своей личности и незыблемым авторитетом заставлял людей слепо ему верить. Его тайные методы и риск слепого доверия стали очевидными только после его смерти в 1991 году – в открытом океане при загадочных обстоятельствах.

История с Максвеллом привела к серьезным изменениям в корпоративном управлении по всему миру. Под впечатлением от его махинаций группа руководителей во главе с сэром Эдрианом Кэдбери, президентом Cadbury & Schweppes, выработала так называемый Кодекс корпоративного управления Cadbury. Кодекс до сих пор в действии, его цель – обеспечить надлежащее управление корпорациями. В нем прописаны процедуры, призванные защищать корпорацию от чрезмерного эго руководителей и доводить важную информацию до всех участников рабочего процесса.