Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 23

Перестановка мебели немного разрядила атмосферу, и я приступил. Я изложил свою теорию о том, что мы все должны забыть все, что знаем, и стать «невежественными руководителями».

Когда я заметил, что это поможет угодить клиентам, менеджеры встрепенулись. Это их заинтересовало. «У вас же еще остались клиенты?» – пошутил я. Кое-кто в ответ рассмеялся. Другие начали переглядываться, словно решая, что разумнее – подавить базовую эмоцию или расслабиться и посмеяться вместе со всеми. Мы немного помузицировали, посмотрели выступления дирижеров, которые я подготовил, и обсудили их. Постепенно мои подопечные расслабились, и именно тогда я услышал самые интересные мнения за всю дискуссию.

В игре «какого дирижера вы бы хотели видеть своим начальником» никто из менеджеров не выбрал Рихарда Штрауса. «Ему как будто скучно», – отвечали они. «Как будто он ждет не дождется выхода на пенсию!», «Он не вдохновляет» – и так далее, и тому подобное (хотя ничто не сравнится с моим любимым перлом, прозвучавшим на конференции управляющих больницами: «Эта запись сделана до или после смерти Штрауса?»). Короче говоря, никто из 356 присутствующих не хотел бы работать под руководством человека, все делающего «по инструкции». Видимо, организаторы этого двухдневного семинара придерживались того же мнения и потому меня и пригласили. Они знали, что у меня, классического музыканта, тоже есть своя «инструкция», но мой успех зависит от способности рассматривать ее как начало, а не завершение миссии.

Отведенные мне час пятнадцать минут пролетели, как одно мгновение. Организаторы забеспокоились о распорядке – у них тоже была своя «инструкция». Я видел, что они очень волнуются из-за времени. Они подавали мне сигналы из зала. Сначала подняли табличку с надписью: «15 минут». Затем: «5 минут». Я невольно подумал об оркестровых литаврщиках, которые все выступление обычно дожидаются своего часа. Потом наступает момент, они ударяют в литавры и – ба-бах! – концерт окончен. Разумеется, литаврщики отличались от моих организаторов тем, что не следили за временем, за механическим тиканьем часов, не замечая хода выступления. Они активно слушали музыку, поэтому их вступление по тону и своевременности было кульминацией всего произведения. «Ба-бах» в неподходящее время испортил бы работу всего оркестра. Увы, мои организаторы с табличками подчинялись лишь одной логике – тиканью часов. Поэтому мне пришлось с виноватой улыбкой проигнорировать их сигналы и взять дополнительное время. Я решил, что завершить совместный мыслительный процесс важнее, чем успеть на запланированную групповую фотосессию и вечерний коктейль. И был рад, что мое решение встретили одобрительно – позднее даже организаторы с ним согласились. Они поняли, что я не пренебрег правилами, а лишь следовал линии, намеченной на семинаре: инструкция – всего лишь отправная точка.

Но был в моей практике и случай, когда мне самому пришлось настаивать на соблюдении правил, причем против своей воли и не в лучших интересах проекта.

Симфонический оркестр Тель-Авива, который я возглавлял, выступал вместе со знаменитой рок-группой (в 1980-е годы такие концерты были очень популярны). В то время одной из самых известных групп в Израиле были «Друзья Наташи» (Friends of Natasha). Мне нравилось их творчество, и я воспринимал совместный концерт как возможность сделать что-то стоящее в музыке, а не просто как «прикол». Увы, я не предусмотрел, чем чреваты различия между симфоническим оркестром и рок-группой с практической точки зрения. И это была катастрофа.

Репетиции симфонического оркестра обходятся очень дорого, и потому их время ограничено. В контрактах музыкантов оговорено максимальное количество часов, выделенных на репетиции, и число концертов в месяц. У исполнителя должно остаться время на индивидуальную игру и подготовку. В рок-группе совсем другая рабочая этика.

Я встречался с группой пару раз послушать, как они играют, и мы с нетерпением ждали совместных репетиций. Я специально напомнил о времени: «Увидимся завтра! В девять начало!» Музыканты кивнули в ответ. Репетиция была запланирована с девяти до двенадцати. Представьте мое недовольство, когда они явились в одиннадцать!

«Вы понимаете, что у нас осталось меньше часа?» – спросил я. Они решили, что я шучу: «Что значит “меньше часа”? Разве мы не будем репетировать, пока не добьемся нужного звучания?» Разумеется, они были правы. Но правила симфонического оркестра такого не предусматривали. У моих музыкантов были другие дела: кому-то надо было забрать детей из школы, кто-то преподавал в музыкальной школе. Ситуация сложилась безвыходная, и обе стороны чувствовали, что к ним отнеслись неуважительно. Нам как-то удалось провести функциональную репетицию в отведенный срок, но все остались недовольны.

Как музыкальный директор я оказался в безвыходном положении: правила оказались сильнее меня. Отчасти меня утешало то, что строгое выполнение часовой нормы – общепринятая практика во всех оркестрах мира. Я вспомнил, какое дикое недовольство у меня однажды вызвала репетиция Израильского филармонического оркестра. Уже пожилой Леонард Бернстайн дирижировал на пике эмоций, полностью погруженный в процесс, с закрытыми глазами. Исполняли финал симфонии Малера. Бернстайн подал сигнал для вступления медных духовых – последний драматический «крик», – но в ответ последовала тишина. Он потрясенно открыл глаза и увидел, что духовые ушли домой. Часы показывали 13.04. Репетиция заканчивалась в 13.00.

Так почему же менеджеры и сотрудники так часто делают все по инструкции, хоть и понимают, что буквальное следование правилам ни к чему хорошему не приведет? Почему бы не проявить здравый смысл и не использовать правила как отправную точку? Мне кажется, причина в страхе. Они боятся поскользнуться и упасть: ведь как только пустота обнаружится (пустота между правилами и их не совсем точным исполнением), вы больше не сможете ее контролировать. Пренебрежение правилами, даже небольшое, приводит к полному пренебрежению. Сотрудники компании, как и оркестровые музыканты, боятся, что их начнут эксплуатировать. Начальство, как Штраус, боится потерять контроль. Правила обеспечивают безопасность.

Но увы, эта безопасность не абсолютна. Она способна перекрыть кислород инновациям, а без них невозможны долгосрочный успех и устойчивое развитие.

Этот сложный момент хорошо иллюстрирует пример знаменитой компании Intel. В отделе научных разработок Intel работает около 82 500 человек. Компания, крупнейшая в своей области, занимается производством микропроцессоров. Ее миссия звучит так: «Радовать клиентов, сотрудников и акционеров, неустанно реализуя платформы и технологические достижения, ставшие неотъемлемой частью нашей работы и жизни». Но если вы думаете, что на пути этой реализации компания дает своим креативщикам полную свободу, вы очень ошибаетесь.

Недавно я проводил презентацию для молодых руководителей на израильском заводе Intel. Я поставил видеоролик и заметил, что из-за света ламп экран бликует. Я остановил презентацию, встал на стул и начал выкручивать лампочку. Каково же было мое удивление, когда мои слушатели закричали: «Вы что, нельзя!» – как будто я нашел сейф Intel, подобрал к нему код и собираюсь скрыться с выручкой. «За лампочки у нас отвечает специальный человек!» Понимаете? Нельзя просто так прийти в Intel и выкрутить лампочку, потому что за это отвечает специальный человек. Для всего есть специальные люди, сказали мне.