Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 21

Окажись современный Тосканини в «новой семье», нашлось бы в ней место для столь глубокой эмоциональной вовлеченности? В новой семейной культуре лидер не навязывает другим свои эмоции и не ждет, что члены «семьи» станут непременно испытывать аналогичные чувства, потому что таков их семейный долг. Любые взаимоотношения возникают добровольно, так как все члены организации обладают автономностью. Основное условие – преданность компании, простирающаяся за грань чисто профессиональной деятельности и ежедневных побед и неудач, которыми наполнены профессиональные отношения.

Тосканини достиг этого, разрушив границы между собой и своей реальной семьей и внедрив ту же модель отношений в оркестр. В новой семейной модели лидер не может зеркально копировать свои семейные отношения: каждый из участников организации вносит в рабочую жизнь свой опыт и отдельные элементы своей семейной модели. Двух одинаковых семей не бывает: кто-то счастлив, кто-то нет, и от руководителя требуется создать пространство, в котором элементы разнообразного жизненного опыта сложились бы в уникальную корпоративную культуру. Эта культура непременно будет постоянно меняться и подвергаться критическому рассмотрению. Ее влиятельность зависит от искренности ценностей, эмоций, принципов всех участников. Эта семейная модель не насаждается, а создается совместными усилиями.

И все же разница между «рабочей» семьей и «настоящей» будет всегда. Но не думаю, что эта разница делает применение семейной модели менее оправданным. Мы уже знаем, что пустоты нельзя пытаться временно «залатать» или притворяться, что их никогда не существовало. Извлечь реальную пользу из пустоты можно, лишь осознав ее существование и выслушав людей, которых она затрагивает. Спросите себя, отдельного члена организации: каковы мои семейные ценности? Затем подумайте, до какой степени вы готовы внедрить эту модель в корпоративную жизнь. В длинном списке ценностей, из которых состоит мое понимание семьи, значится стремление создать для близких красивое жизненное пространство. Я верю, что без внимания к эстетике счастливая жизнь невозможна. Готов ли я следовать этому принципу на работе? Разумеется, его сопровождает целый набор практик и понятий, которыми мы руководствуемся дома, обсуждая, как сделать наш дом красивее. Могу ли я применить этот принцип свободного обсуждения, эту открытость мнениям других людей, в офисном пространстве?

Задача руководителя состоит в том, чтобы с помощью мотивационного слушания заставить каждого из членов команды переступить через индивидуальное восприятие и задуматься о нуждах организации. Спросите себя: готова ли моя организация принять основные принципы семейной культуры – стабильность, эмпатию, взаимоподдержку? Возможно, чтобы подготовить компанию к принятию этих ценностей, потребуется и прямое вмешательство руководителя. Семейная культура процветает в атмосфере эмпатии и уязвима к критике и цинизму. Если атмосфера в компании неподходящая, семейная модель не успеет повлиять на корпоративную культуру и отомрет, не сумев прижиться, даже если прямой негативной реакции и не будет. Задача лидерства – выслушать и откликнуться на личный вклад каждого, чтобы процесс принятия ценностей и их трансформации мог продолжаться. Вот куда следовало бы направить усилия современному Тосканини. Лучшим применением его бескомпромиссной решимости стало бы поддержание этого порой хрупкого и сложного процесса, изучение различий между разными моделями настоящих семей, чтобы в рабочей семье под его руководством сложилась аутентичная семейная культура. Более того, постоянно существующая пустота между настоящей и рабочей семьей может стать источником полезных открытий для всех, кто ее изучает: ведь новая информация, скорее всего, повлияет на обе семьи. Когда разглядываешь ситуацию под новым углом, тебе всегда открываются новые грани.

В наше время, когда взлет и падение популярности политиков определяют выступления на ТВ, кажется, что внешность играет ключевую роль. Когда я показываю участникам семинаров записи выступлений Штрауса, у них складывается мгновенное и практически единогласное впечатление о его манере руководства. Она их смешит. Мало кто хотел бы иметь такого коллегу, а в начальники его готовы выбрать единицы, да и то по одной причине: он настолько неэффективен, что им кажется, будто они смогут делать что угодно, а он и не подумает вмешаться. Но что ускользает от наших глаз? Ведь современники Штрауса все как один считали его прекрасным дирижером. Хотя по нему этого не скажешь.

Рихард Штраус (1864–1949), безусловно, был одной из самых выдающихся фигур в музыке ХХ века. Больше всего он запомнился своими сочинениями, которые до сих пор входят в репертуар любого уважаемого оперного театра. Оперы «Электра» и «Саломея» расширили границы оперного искусства, привнесли в него новое оркестровое звучание и другие смелые новаторские черты.

Жизнь композитора и дирижера, особенно в поздние годы, сама могла бы стать сюжетом грандиозной оперы, особенно его сложные отношения с Третьим рейхом ^[21].

Но несмотря на драматичность его жизненного пути и музыки, дирижерская манера Штрауса была лишена какой-либо драмы. Те видеоматериалы, что до нас дошли (а нам повезло, что они сохранились, ведь записи относятся к началу 1940-х годов), показывают его уже восьмидесятилетним. Оркестр исполняет произведение самого Штрауса; веки дирижера опущены, он выглядит отстраненным, словно пребывает в каком-то полусне и лишь изредка бросает краткий сосредоточенный взгляд на ту или иную секцию оркестра.

Его руки совершают почти незаметные и монотонные движения, а если какие-то жесты и выделяются на общем фоне, они вызваны необходимостью отреагировать: например, его заставляет вздрогнуть громкий, оглушительный звон литавр, и он поднимает левую руку, словно говоря: «Потише». Его дирижирование не проактивно, не призывает к действию. Он лишь сдерживает оркестр. Его жесты словно говорят: «И так уже громко». Объясняется ли этот недостаток вовлеченности и энтузиазма преклонным возрастом? Он просто устал или такова его манера?

Ответ на этот вопрос дал сам Штраус в молодости, написав так называемые «Десять золотых правил юного дирижера». Памятка составлена в характерном для него полушутливом стиле, и, как часто бывало со Штраусом, не всегда можно определить, серьезен он или иронизирует, – возможно и то, и другое. В перечень правил, помимо всего прочего, входит указание «Не потеть!» и несколько озадачивающий совет никогда не смотреть на тромбонистов (и в сторону медных духовых в принципе), так как «это их только заводит».

Оба эти правила наводят на интересное открытие о том, как Штраус относился к музыкантам и к самому себе. Дело не во мне, объясняет он: это не я выступаю, не я выкладываюсь и не я прилагаю усилия, чтобы служить источником вдохновения для музыкантов и слушателей. Поэтому я и не потею. Но вы тоже ни при чем – вы, исполнители. Вам не стоит слишком рваться в бой, переигрывать или – упаси бог! – выступать с идеями или мнениями, которые потребуют изменений в привычном порядке вещей.