Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 44

«Я подарил Кевину мягкую игрушку – Любопытного Джорджа, чтобы Кевин задавал вопросы и был чуть любопытнее. Кевин в ответ вручил мне игрушечный бульдозер с маленькой улыбающейся девочкой за рулем. Иногда я очень увлекаюсь какой-то идеей и просто давлю на газ. Кевин поставил бульдозер мне на стол как напоминание: «Секунду, нужно еще немного продвинуться, подумать об остальных и немного притормозить эту гениальную мысль, над которой я работаю». Мы не особенно ими пользуемся, просто незаметно подшучиваем друг с другом».

Дополняющие навыки искателей могут подстегнуть инновации

Мы случайно выяснили кое-что интересное об устройстве высокоинновационных коллективов после того, как Росси Смит, директор Windows Core Security в Microsoft, и Дэн Бин из команды контроля дефектов Microsoft Defect Prevention (DP) поговорили с нами о командных инновациях. В подчинении у Смита было примерно 70 команд (от четырех до восьми человек), работавших над разными задачами в области безопасности ОС Windows. Он заметил, что одна из этих команд, DP в составе шести человек, в последние пять лет демонстрирует наиболее новаторский подход. Коллектив создал целый ряд инноваций, но, пожалуй, самой ценной стала очень толковая концепция «производительных игр» (“productivity games”), предполагающая привлечение пользователей для сбора обратной связи по важнейшим продуктам Microsoft.

Например, в одной такой игре, созданной DP, выводились диалоговые меню Windows на разных языках для носителей. Чтобы собрать отзывы, игру высылали тысячам сотрудников Microsoft, владеющим языками помимо английского, от китайского до словацкого. Играющие пользователи получали цветную электронную ручку, чтобы выделять языковые ошибки и перетаскивать их в корзину “no good” («не годится») (за что им начислялись дополнительные очки). При этом, перетаскивая ошибки в корзину, можно было писать комментарии. «Эти производственные игры дали огромные результаты, – рассказывал нам Смит. – Нам удалось сэкономить миллионы долларов и повысить качество до уровня, которого мы никогда прежде не достигали».

Смит хотел понять, почему именно эта команда демонстрировала лучшие результаты в инновациях по сравнению с остальными, укомплектованными столь же компетентными талантливыми инженерами-разработчиками ПО. По мнению Смита, один из ответов заключался в том, что в DP в ходе активной сосредоточенной совместной работы удалось выстроить взаимное доверие. Другим важным ингредиентом – на который первым обратил внимание Бин – было то, что в коллективе присутствовали комплементарные навыки первооткрывателя. Мы провели тест и подтвердили гипотезу Бина с помощью круговой оценки инновационного ДНК.

В частности, мы обнаружили, что у каждого из участников команды свой конек по части навыков первооткрывателя. Смит отлично работает с ассоциациями, Массон – большой специалист по вопросам, Бин – дока в вопросах и наблюдении, Уильямс прекрасно владеет нетворкингом, а Эмил – экспериментом. Таким образом, команда демонстрировала коллективный талант искателя исключительно высокого уровня благодаря комплементарным умениям каждого из ее звеньев. Другими словами, команда достигала более высокого синергетического результата, потому что каждый из участников вносил свой вклад со своим индивидуальным набором исследовательских умений. «Могу сказать, что в этой команде обсуждения получаются наиболее конструктивными и вдохновляющими, по сравнению с любыми другими переговорами, в которых я когда-либо участвовал в Microsoft, – говорит Бин. – Вот почему так здорово работать в этой команде». Не повредило также и то, что руководитель команды, Смит, по оценкам своих коллег, «доверяет своим сотрудникам», «призывает всех предлагать свои идеи и рисковать», «ценит способность мыслить независимо», «поощряет и вдохновляет новые идеи», а также «превозносит работу других и склонен приуменьшать свой вклад». Другими словами, Смит делает в точности то, что делает хороший лидер, чтобы создать надежные комфортные условия инноваций для других (подробнее об этом в главе 9).

Помимо Microsoft, похожие закономерности мы увидели и в других высокоинновационных командах. При наличии комплементарных исследовательских навыков их разнообразие в коллективе повышает общий ресурс инновационности. Таким образом, способность команды генерировать новые идеи систематически оказывается выше потенциала любого из ее звеньев по отдельности или другой команды, в которой все члены отлично владеют одним и тем же навыком первооткрывателя (например, когда основным источником идей для всех звеньев команды является нетворинг). Кроме этого, когда у каждого звена есть свой, отличный от прочих, конек по части умения искать и находить, все учатся друг от друга, дополнительно усиливая синергию в инновациях.