Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 47

Страница

Таким образом, во главе самых инновационных компаний стоят руководители, которые понимают инновации как очень личную задачу. Они сами выступают в авангарде инноваций, имея высокий коэффициент исследовательских способностей, и регулярно привносят инновационные идеи. Как посетовал в разговоре с нами один из управленцев из команды руководителя преимущественно исполнительского склада, «невозможно работать исключительно на реализацию и ожидать, что остальные будут действовать инновационно. Так не получится». Инновационные компании находят новые способы комплектовать штат специалистами с опытом инноваций и сильным стремлением менять мир. Когда увеличивается доля сотрудников исследовательского склада, это дает синергетический эффект при совместной работе искателей и исполнителей, которые помогают друг другу и учатся друг у друга. Инновационные команды (и компании) достигают лучших результатов, когда исследователи искренне отдают должное важной роли, которую исполняют квалифицированные исполнители (и наоборот), особенно в командах, укомплектованных специалистами с комплементарными навыками. Наконец, инновационные компании привлекают в свой штат специалистов самых разных профилей компетенции (предпочтительнее всего по T-образному принципу) и формируют команды так, чтобы иметь возможность рассматривать и решать проблемы с самых разных точек зрения.

Наше исследование на материале самых инновационных компаний мира показало, что ДНК инновационных организаций отражает индивидуальный ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретательные умы задают вопросы, включаются в наблюдения, нетворкинг и экспериментаторство в поиске новых идей, инновационные организации задают процедуры, которые помогают включить в инновации сотрудников. Организациям тоже необходимы систематические механизмы, чтобы находить кадры исследовательского склада, которые лучше всего работают в условиях, благоприятных для раскрытия их способностей. Как описано в главе 7, организационные механизмы отражают ответ на повторяющиеся задачи, которые при частом использовании становятся общими рецептами решения конкретного типа ситуаций. Как бы то ни было, чтобы задать механизмы для систематического генерирования инноваций (идей новых процессов, продуктов, услуг или бизнеса), необходимо, чтобы они были понятны и использовались на всех уровнях организации (а не только в небольшом кругу высокоинновационных сотрудников или на уровне руководителя). В этой главе мы сначала поговорим о том, как инновационные организации находят исследовательские умы, а затем проанализируем процессы, которые создают условия – или даже необходимость – для того, чтобы сотрудники задавали вопросы, занимались наблюдениями, нетворкингом и экспериментами.

Руководители высокоинновационных организаций осознают необходимость привлечения людей творческого склада, если компания планирует выстроить штат инноваторов на всех уровнях. «В большинстве ситуаций разница между средним качеством выполнения и лучшим, самое большее, 30 %, – вычислил Стив Джобс. – Но в той сфере, которой интересовался я – изначально это дизайн аппаратного обеспечения, – я обратил внимание, что разница между средним работником и лучшим специалистом может быть 50–100-кратной. Так что стоит искать самое лучшее. Именно так мы и сделали. Небольшая команда класса A+ может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно это я и пытался сделать». Итак, как компании находят лучшие умы категории A+ по инновациям? Они ищут тех, кто:

1. Имеет опыт, свидетельствующий о высоких исследовательских способностях (например, опыт изобретений).

2. Обладает глубокими познаниями по меньшей мере в одной дисциплине и широким кругозором в целом ряде других (T-образный профиль знаний, о котором мы говорили в главе 2).

3. Стремится изменить мир и внести свой вклад.

Ясно, что, если компании необходимы инновационные идеи от собственных сотрудников, отслеживать инновационный потенциал нужно уже в процессе поиска новых сотрудников. В большинстве компаний это встречается редко, но в высокоинновационных такое обязательно присутствует. Они в явном виде оценивают кандидатов на предмет творческого подхода и новаторских навыков еще при проведении отбора. Например, в Virgin (занимающей 16-е место в списке BusinessWeek) Ричард Брэнсон выводит критерий инноваций в число шести основных характеристик, которые компания оценивает при выборе новых сотрудников. Чтобы устроиться в Virgin, необходимо демонстрировать интерес к новым идеям и уметь проявить свой творческий подход, а также показать конкретные достижения, связанные с умением мыслить нестандартно. В Virgin говорят, что их сотрудников легко отличить в толпе: «Они поступают не так, как все, они по-другому не умеют. И они делают так не специально, для них это естественно. Они искренние, дерзкие, сомневающиеся, веселые, подрывные, умные и неутомимые». Прицельно ведя поиск тех, кто дерзок, кто готов задавать вопросы и идти наперекор, кто умен и неутомим – а также на конкретном опыте доказывает, что умеет мыслить нестандартно, – Virgin тем самым увеличивает свои шансы создать штат инноваторов на всех уровнях.

В Google (вторая строка в списке BusinessWeek и шестая позиция в нашем рейтинге) разработали целый ряд инновационных методик поиска талантливых и любопытных кандидатов. В качестве иллюстрации: в Google придумали тест Google Labs Aptitude Test (GLAT) на 21 вопрос, служащий своего рода скрытым скринингом для новых сотрудников. Некоторые вопросы оценивают вычислительные способности соискателя (вот один из вопросов: «Сколько существует вариантов раскрасить икосаэдр, чтобы каждая грань была одного из трех цветов?» Подсказка: ответ – 58 130 055). Другие вопросы – на смекалку и чувство юмора: «Какова, на ваш взгляд, самая красивая математическая формула из когда-либо написанных?» Еще один пример: «Это поле случайно осталось незаполненным. Пожалуйста, поместите сюда то, что улучшит эту пустоту». Те, у кого не хватает выдержки на такую фривольность, решают не подавать заявку. Те же, кто понимает вопрос и находит его забавным и интересным, – именно тот типаж, который стремятся принимать на работу в Google.

Еще одна новаторская методика поиска квалифицированных и креативных соискателей – Google Code Jam. Это проводимый с 2003 года турнир по программированию в решении конкретной задачи на время, в котором все участники в режиме реального времени пытаются решить одни и те же задачи в одних и тех же временных ограничениях. А приз? $10 тыс. и приглашение на работу в Google. На самом деле в 2006 году работу получили двадцать лучших финалистов. Разумеется, войти в двадцатку – огромное достижение, учитывая 21 тыс. участников со всего мира. С помощью этого турнира Google фактически отсматривает 21 тыс. соискателей за считаные дни в почти автоматизированном формате. А поскольку победителями Code Jam стали программисты из России, Польши и Китая, ясно, что Google привлекает лучшие умы со всего мира (в Code Jam 2010 года поступили заявки из 125 стран). Если начальные квалификационные раунды – фактически проверка на скорость, на финальном этапе с участием сотни финалистов в штаб-квартире Google необходимо проявить инновационное мышление; каждый из участников пытается взломать программный код своих соперников. Такая схема оказалась очень успешной как способ поиска талантливых и любящих свое дело программистов, заинтересованных работать в Google.

Страница