Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир | Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен | страница 46 | LoveRead.ec

Недостаток бизнес-инноваций может заглушить технологические инновации

Несколько лет назад к Клейтону Кристенсену пришли руководители технологического направления компании 3M, которые были недовольны тем, что инновации не доходят до рынка из-за того, что нет инноваций в бизнес-модели. 3M давно известна своими инновациями, и Кристенсен был знаком с этой компанией, поскольку сам приезжал на ее площадки не раз, чтобы посмотреть, как решен инновационный процесс. Во время этих поездок он увидел, что в блоке исследований и разработок 3M применяются именно те самые принципы, которые он описал в своей книге.

Сотрудников в отдел нанимают с глубокими и разносторонними знаниями, специалистов исследовательского склада соединяют с профессионалами из самых разных сфер компетенции и придерживаются философии, поддерживающей инновационную деятельность.

Так в чем же проблема, с которой команда из 3M обратилась к Кристенсену? Ему показали подарочный пакет – ничего подобного он никогда не видел. Если смотреть на него прямо, он красивого фиолетового цвета. Стоит повернуть его под другим углом – он кажется розовым. Внутри он чисто белый. С помощью технологий, основанных на принципе поглощения и отражения волн той или иной длины полимерами, команда создала подарочный пакет, который в буквальном смысле меняет цвет. Вроде бы потрясающе, но радости у команды было незаметно. «В корпорации не хотят это выпускать, – рассказали инженеры. – Емкость рынка недостаточна».

По мнению Кристенсена, сумка получилась отличная. Рынок для такого типа пакетов должен быть просто огромный. В самом деле, мировой оборот подарочных пакетов и упаковочных коробок исчисляется миллиардами, но рентабельность в сегменте подарочных пакетов, как ему сказали, всего 30 %. В 3M обычно рентабельность составляет 55 %, и финансовый отдел не выделяет финансирование под продукты с более низкой планкой. Отсюда возникает вопрос: а что, если просто поднять цену, чтобы выйти на целевую норму прибыли в 55 %? В ответ команда сообщает, что если повысить цену, то рынок сократится настолько – до небольшой ниши, – что 3M не будет работать с такими маленькими масштабами.

Проблема была в том, чтобы найти способ рентабельно вывести этот инновационный продукт на рынок. Но в 3M не уделяли такого же внимания бизнес-инновациям, как инновациям техническим. В компании сформулировали правила о запуске продуктов и не требуют никаких инноваций в части бизнес-подхода к решению о финансировании либо отказе от финансирования выпуска нового продукта.

Мы наблюдали такого рода проблемы и в других компаниях. Инновации поручаются отделу R&D, а бизнес-единицы должны лишь исполнять и не участвовать в инновационных задачах. В результате (в 3M и других компаниях) отсутствие нововведений со стороны бизнес-моделей вполне может уничтожать на корню технологические инновации. Неудивительно, что это будет тормозить специалистов из R&D.

Мало того, компания может упустить возможности прорывных решений, которые никогда бы не потеряла, если бы действовала более инновационно в части производства, распространения, ценообразования или распределения ресурсов под тот или иной продукт.

В целом в IDEO создаются мультидисциплинарные команды специалистов с T-образным профилем компетенции: глубокие познания в одной области и общие представления в других многочисленных сферах знания (как было описано в главе 2). Разумеется, в IDEO, работающей в области дизайна, в командах всегда есть компетентный специалист профильной дизайнерской профессии. Тем не менее в коллективы IDEO, кроме того, входят специалисты одной из трех следующих сфер: «человеческие факторы» (для определения востребованности инновационной идеи), «технические факторы» (для оценки технической реализуемости инновационной идеи), «бизнес-факторы» (для аттестации жизнеспособности и рентабельности инновационной идеи).

Для начала IDEO вводит в команду эксперта по человеческим аспектам – специалиста с опытом в одной из поведенческих наук, таких как антропология или когнитивная психология. Этот эксперт делится своими соображениями о востребованности нового продукта (или услуги) с точки зрения пользователя. Специалист по человеческим факторам режиссирует более подробные наблюдения за покупателями, чтобы выяснить, какая задача должна быть решена, и сформировать глубинный отклик пользователей. Например, при разработке продукта или услуги для инвалидов-колясочников эргономист-психолог может организовать процесс так, чтобы каждый член команды проводил один день, видя этот мир так, как он воспринимается колясочником. Понимание опыта потребителя и причастность к нему помогают эргономисту сформировать и донести свои представления о востребованности нового инновационного дизайна. Возможность видеть именно с этой точки зрения особенно необходима на начальных этапах разработки нового продукта или услуги.

Специалист-технарь отвечает за предметное знание различных технологий, которые команда может использовать при разработке нового продукта или услуги. Чаще всего это специалист инженерного или научного профиля. Его знания необходимы, чтобы команда могла определить потенциально физически применимые технологии для того или иного продукта или услуги. Техническая компетенция особенно важна после того, как команда четко определила потребности пользователя (задачу, которую необходимо решить) и начала поиск и отбор технологий для оптимального ее решения.

И, наконец, бизнес-специалисты отвечают на вопросы жизнеспособности нового продукта или услуги на рынке. Чаще всего это эксперты с образованием и опытом в области бизнес-администрирования (например, с магистерским дипломом MBA), с производственной, маркетинговой или финансовой специализацией. Естественно, такие компетенции оказываются наиболее важными на более поздних этапах инновационного процесса, когда команда должна определить оптимальный способ производства, дистрибуции, продвижения и ценообразования с учетом рентабельности продукта.

Комплектуя команды экспертами со взаимодополняющими опытом и знаниями, IDEO получает возможность рассматривать возникающие проблемы с самых разных ракурсов и находить новые продукты и услуги, которые будут востребованными, технически реализуемыми и жизнеспособными. Неудивительно, что команде удается так много успешных инноваций.

Как и IDEO, Apple поддерживает инновации, привлекая в свою команду специалистов из разных областей знания. «Классным дизайном Macintosh мы отчасти обязаны тому, что над ним работали музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые к тому же оказались лучшими инженерами-разработчиками в области компьютерных технологий, – говорил Джобс. – Apple способна создавать такие продукты, как iPad, потому что мы всегда стараемся быть на стыке технологий и свободных искусств, чтобы черпать все лучшее от того и другого»^[54]. Самое важное заключается в том, что инновационные компании отбирают сотрудников не только с комплементарными искательскими и исполнительскими способностями, но и с разными специализациями и опытом, что позволяет рассматривать возникающие проблемы и задачи со всевозможных точек зрения.

Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 46

Онлайн книга - Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир | Автор книги - Клейтон Кристенсен , Джефф Даер , Хол Грегерсен