Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 41

Для начала мы опросили руководителей из полученной выборки, например, Безоса из Amazon и Бениоффа из Salesforce.com: «Что делает вашу компанию инновационной? Что происходит внутри вашего бизнеса, что приводит к появлению новых продуктов, услуг, процедур и направлений?» Первое, что выяснилось в результате этих интервью, – учредители-инноваторы обычно накладывают отпечаток собственного новаторского ДНК на свои организации. В качестве иллюстрации этого утверждения, Безос рассказал, как он в Amazon окружает себя людьми творческими и изобретательными. Всем соискателям он задает вопрос: «Расскажите мне о каком-нибудь вашем изобретении». Он поясняет: «Это может быть что-то небольшое, например новая характеристика у продукта, или процесс, который улучшает обслуживание клиентов, или даже новый способ загрузки посудомоечной машины. Но я должен понимать, что они готовы пробовать новое». Когда CEO спрашивает у соискателей, придумали ли они что-нибудь свое, он посылает мощный сигнал, что изобретательность и умение придумывать поощряются и даже требуются. «Я также ищу тех, кто верит, что может изменить мир, – рассказал нам Безос. – Если вы верите, что мир может измениться, то не так трудно поверить, что вы можете в этом участвовать».

Он также говорил о важности процессов экспериментирования (о чем шла речь в главе 6): «Я призываю наших сотрудников ставить эксперименты. У нас даже есть группа Web Lab, перед которой стоит задача постоянно ставить эксперименты на предмет пользовательского интерфейса на веб-сайте и находить варианты улучшений для удобства пользователей». Наконец, он говорил о важности внутренней культуры, поясняя, что главные ошибки большинство компаний допускают не в том, что они делают, а в том, что они «упускают из виду». «Вместо «сижу вышиваю» должно быть наоборот. Нельзя было уткнуться в свое рукоделие, но вы, к сожалению, именно что уткнулись», – рассказал Безос. Поэтому он призывает сотрудников Amazon, рассматривая что-то новое, спрашивать: «А почему нет?» Ведь так здорово, когда сложилась культурная среда, где люди готовы брать препятствия. Это нечто противоположное «институциональному «нет». Это институциональное «да». В Amazon говорят: «Мы придумаем, как можно это сделать».

Подытожим: Безос ищет людей такого же творческого склада, как и он сам. Он экспериментирует, чтобы генерировать инновационные идеи, потому он создал в Amazon процессы, которые поддерживают и поощряют эксперименты и среди остальных сотрудников. И он спрашивает себя, «почему нет», и готов брать барьеры (как, собственно, и сделал, уйдя из D.E. Shaw, чтобы создать Amazon; он, разумеется, не «вышивал крестиком», принимая такое карьерное решение). Неудивительно, что эта философия составляет часть культуры Amazon, которая предполагает, что и все остальные сотрудники будут спрашивать, «почему нет», и брать любые барьеры.

Наши наблюдения в Amazon и других инновационных компаниях подтверждают выводы о возникновении организационной культуры, сделанные Эдгаром Шейном из Массачусетского технологического института в его основополагающей работе Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»). Шейн проводит мысль, что организационная культура задается на начальных этапах формирования организации, когда перед ней возникают конкретные проблемы и необходимо решать определенные задачи. Например, проблема может быть такой: «Как разработать новый продукт?» или «Как решить вопрос с жалобой клиента?». В каждом случае ответственные за разрешение проблемы садятся за стол и ищут способы и варианты. Если метод успешно работает, организация, скорее всего, будет использовать его снова и снова при возникновении подобных ситуаций, и он войдет в организационную культуру (как заведомый подход к решению конкретного типа задач и проблем). Если он не работает, руководство будет искать альтернативные варианты, пока не подберет такой, который успешно решит проблему. Любой из методов, неоднократно применяемый для эффективного решения проблемы, становится частью культуры. Неудивительно, отмечает Шейн, что основатель компании оказывает значительное влияние на выбор подходов к стоящим перед организацией задачам на ранних этапах ее работы. В конечном итоге, если предложенные им способы работают надежно и эффективно, они становятся в компании общепринятыми при выполнении конкретных задач. Именно неоднократное успешное повторение изначально предложенных основателем решений вписывает их в культуру компании.

Суть в том, что ДНК инновационных организаций чаще всего отражают ДНК их основателей. В разговоре с нами о создании инновационных организаций и команд основатели-новаторы не раз заводили речь о важности формирования в компании коллектива похожих на них сотрудников (другими словами, инновационных), процессов, которые способствуют применению и проявлению новаторских навыков (вопросы, наблюдение, нетворкинг и экспериментаторство), и философий (культуры, поощряющей к инновациям и готовности брать на себя риски). Наблюдения за другими представителями нашего списка обнаруживают то же самое.

На основе этого мы выработали ряд рабочих гипотез относительно ДНК инновационных организаций, которые мы свели в модель 3P (people, processes, philosophies).

Люди

Во-первых, мы обнаружили, что инновационные компании часто возглавляют основатели-предприниматели, лидеры, которые не боятся вести инновации вперед. На самом деле у ведущих руководителей в таких компаниях более высокий коэффициент первооткрывателя по сравнению с менее инновационными компаниями (об этом подробнее в главе 8). Кроме того, мы обнаружили, что у высокоинновационных компаний навыки первооткрывателя более сильны на всех уровнях управления и во всех функциональных направлениях организации. В них также отслеживается и поддерживается необходимое сочетание умений первооткрывателей и исполнителей среди тех, кто принимает решения на всех этапах инновационного процесса (от замысла до воплощения). Наконец, во многих случаях в таких компаниях созданы на высшем уровне специальные позиции по инновациям. Именно так действовал Лафли, когда привлек Клаудию Котчку на должность вице-президента по дизайну, инновации и стратегии. Проще говоря, эти компании более активно комплектуют свой штат сотрудниками и руководителями, отлично владеющими пятью навыками первооткрывателя, описанными в главах 2–6, и тем самым действуют более грамотно, чем менее инновационно-активные компании, в использовании стратегического исследовательского ресурса.

Процессы

Равно как на индивидуальном уровне в поиске новых идей систематически задействуются умения задавать вопросы и наблюдать, а также навыки нетворкинга и экспериментаторства, таким же образом инновационные организации систематически разрабатывают процедуры, которые стимулируют эти навыки в сотрудниках. Большинство инновационных компаний формируют культуру, отражающую типаж и поведенческий стиль руководителя-лидера. Например, Джобс любит задавать вопросы «что, если» и «почему» – и их любят задавать сотрудники Apple. Лафли посвятил сотни часов наблюдению за покупателями, подобно антропологам, изучающим культуру коренного населения, и внедрил определенные процедуры для наблюдения за клиентами в P&G. Бениофф отлично применяет нетворкинг, и в Salesforce.com он запустил Chatter, а также задал «сетевые» процессы, которые помогают сотрудникам поддерживать взаимосвязи как внутри, так и за пределами компании для наработки необычных идей. Будучи человеком исключительно экспериментаторского склада, Безос постарался институционализировать процесс эксперимента в Amazon, что позволяет сотрудникам в разработке новых продуктов или процедур идти нехожеными тропами. Создавая организационные процессы, которые повторяют их индивидуальные первооткрывательские методы, эти лидеры встроили свой личный новаторский ДНК в созданные ими организации.