Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 54

Однако если приоритеты компании меняются, — к примеру, она начинает уделять основное внимание не технологии, а распределению, маркетингу или обслуживанию клиентов, — I-стиль может стать помехой. Почему? В такой период организацию должен возглавить тот, кто решительно поведет ее в новом направлении, а I чувствует себя не своей тарелке, если ему приходится брать инициативу в свои руки или менять доминирующую культуру.

Возможно, вы не понимаете, что отказ занять определенную позицию — это тоже позиция. Какова ваша позиция в таком случае? Не желая действовать, вы обеими руками голосуете за статус-кво. Но это ли нужно компании?

Поскольку вы не любите конфликты, оскорбленные чувства, гнев и обиды, вы стараетесь не брать быка за рога. В конечном итоге это может погубить вашу организацию. Компания, которой нужно всерьез заняться надежностью, затратами и качеством, вряд ли добьется успеха, если вы будете следовать прежним путем, продолжая совершенствовать технологию, когда рынок требует совсем другого.

Такой подход имеет и другие последствия. Если нужны действенные меры, а вы уклоняетесь от принятия решения, персонал заключает, что вы не способны выполнять свои обязанности. Постепенно люди перестанут вас уважать.

Пребывая в сомнениях, не забывайте девиз P: «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

Представьте, что ваша организация — это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Без муки нет и науки

Любопытно отметить, что для одного стиля бывает мучительно то, что легко переносят носители другого. P способен выдержать значительное физическое напряжение. E не смущает неоднозначность, которой не выносят A и P.

Интегратор не страдает от политической неопределенности, болезненной для P. Впрочем, хотя такую черту можно считать достоинством, из-за I организацию порой раздирают внутренние распри. Компания разваливается на части, все молят о том, чтобы ситуация разрешилась, но порог чувствительности I достаточно высок, и он ждет решения, не вмешиваясь в происходящее, несмотря на то что положение продолжает ухудшаться.

Повторяю еще раз, если компания намерена добиться успеха, руководствуйтесь правилом: «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

Коммуникация

За бурными дебатами не всегда стоят разногласия

Интегратор похож на пастушью собаку, которая, высунув язык, носится вокруг стада, не давая овцам разбредаться. I любит гармонию и непринужденную беседу. Когда возникают разногласия, особенно если спор ведется на повышенных тонах, он может расценить происходящее как неуправляемую перебранку и попытаться положить ей конец. Больше всего I боится, что ситуация выйдет из под контроля и он не сумеет восстановить дорогую его сердцу гармонию.

Однако жаркий спор — это всего лишь разнообразие мнений и буря эмоций. Это не означает, что группа неминуемо станет неуправляемой.

Каким бы бурным ни было обсуждение, не мешайте ему. Прервав дискуссию, вы попросту спрячете разногласия под сукно. Не бойтесь горячих споров. Вспомните, что сказал президент Франклин Рузвельт: «Нам нечего бояться, кроме самого страха».

Говорите то, что думаете

I взял себе за правило никогда не попадать под перекрестный огонь. Как он этого добивается? Он уклоняется от прямых ответов: «Мне кажется, что.», «Возможно, при данных обстоятельствах мы могли бы рассмотреть.», «В то же время, с другой стороны.», «У меня есть идея, но нельзя сказать, что я принимаю ее безоговорочно».

Как ни странно, подобная манера часто приносит Интегратору огромный успех. I пускает пробные шары, чтобы определить, откуда дует ветер — кто поддержит то или иное решение, — и корректирует собственные взгляды с учетом реакции окружающих. Так он избегает серьезных конфликтов. Если кто-то возражает ему, он немедленно меняет позицию: «Да, неплохая мысль. Я разделяю ваше мнение».

Такое поведение имеет и оборотную сторону. Поскольку вы боитесь сделать неверный шаг, вас считают беспринципным. «Что он имеет в виду?» — неприязненно спрашивают люди.

Вот почему, особенно в период кризисов, Интеграторов сторонятся, отталкивают, игнорируют. Почему? Потому что вы не берете быка за рога. Вы говорите обиняками. Вы поддерживаете всех и никого. В период кризиса нужно действовать, а вы сидите сложа руки, поскольку не примкнули ни к одной из сторон. Ваша пассивность вызывает негодование, и рано или поздно из всеобщего друга вы превратитесь во всеобщего врага.

Займите определенную позицию, иначе вы лишитесь доверия и дискредитируете себя как лидера. Отстаивайте свои убеждения, даже если они не популярны. Придерживайтесь своих убеждений, а не убеждений того, на чьей стороне сила.

Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто

Интегратор не говорит, что он думает, он интересуется, что думаете вы. Он старается понять, куда дует ветер, и нащупать точки соприкосновения политических группировок. При таком подходе неразумно высказывать собственные мысли.

Скрытность, свойственная A- и I-руководителям, дает им огромную власть. «Что у него на уме?» — думают окружающие. Не зная вашей позиции, люди не понимают, что вы намерены делать. Поскольку вы располагаете обширной информацией, они не решаются бросить вам вызов, так как не знают, что известно вам. Но такое поведение может оказаться дисфункциональным на низовых уровнях организационной иерархии. Рано или поздно люди придут к выводу, что вам нечего сказать, у вас нет собственных идей, и вы не способны повлиять на происходящее. После этого о вас забудут.

Таким образом, в зависимости от вашего места в иерархии, утаивая информацию, вы можете обрести власть или лишиться ее.

Еще одна проблема состоит в том, что, помалкивая, вы не способствуете принятию качественных решений. А если ваша организация принимает неудачные решения, вы дискредитируете себя как лидер. Вряд ли кто-то воспримет всерьез попытки оправдаться тем, что решение принимала группа. Вы утратите свое влияние и в конце концов лишитесь должности.

Откуда им знать, что у вас на уме, если вы молчите?

Интегратор способен ждать консенсуса целую вечность. При этом он избегает высказывать собственную точку зрения. Он не говорит, что у него на уме и каким курсом следует двигаться организации. Вместо этого он изрекает что-нибудь вроде: «Мне нужно подумать над этим», «Давайте немного повременим», «Мне кажется, мы еще не готовы». Он ждет, пока проявится динамика системы.

Проблема в том, что, если вы не займете определенную позицию и не выскажете свое мнение, никто не узнает, что у вас на уме. Если вы не поделитесь своими мыслями, людям придется долго стрелять вслепую, прежде чем они попадут в цель. Ведете ли вы за собой или следуете за другими? Объединяете ли вы людей, или ваша пассивность усугубляет разобщение? Любая неблагоприятная ситуация ухудшается, если сидеть сложа руки. Когда лидер бездействует, люди начнут сомневаться, достоин ли он этой роли, и в конце концов вы окажетесь не у дел.