Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 55

Принятие решений

Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее

Интегратор уделяет основное внимание не тому, что говорят люди, а чувствам, которые стоят за их словами. Многие считают, что такое восприятие свойственно женщинам, — именно женщину в первую очередь интересуют чувства и лишь затем — реальная стратегия улучшения ситуации, которая вызывает эти чувства.

Чувства чрезвычайно важны, но еще важнее то, что их вызвало, — проблема как таковая. Чтобы добиться результата, хотя бы ненадолго прислушайтесь к тому, что вам говорят, не обращая внимания на подтекст. Способны ли вы хотя бы временно поставить функцию выше формы и сосредоточиться на информационной стороне сообщения?

Консенсус не гарантирует качественного решения

Поскольку Интегратора интересуют в первую очередь люди и их чувства, а не сама проблема, он может легко попасть в неприятную ситуацию, которую я называю «управлением с помощью комитета».

Что такое «управление с помощью комитета»? Приведу пример: верблюд — это лошадь, созданная комитетом. Иными словами, если главное — прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда.

Чтобы не допустить этого, сосредоточьтесь на содержании сказанного, а не на том, кто говорит. Важно не только, кто согласен с решением, но и что оно собой представляет. Качество решения определяется не количеством его сторонников, а тем, помогает ли оно организации успешно двигаться вперед.

Разрешение конфликтов — не самоцель. Теплые отношения — не самоцель. Какова же подлинная цель? Она в том, чтобы принимать эффективные решения, которые позволяют производить результаты. Стремясь прийти к согласию, не забывайте о результатах. Убедитесь, что вы приняли качественное решение, даже если с ним согласны не все.

Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без собраний

I-руководитель обожает устраивать собрания, а принимая решение, соблюдает все меры предосторожности. Это относится и к A-типу, хотя тот любит собрания по другой причине: ему хочется убедиться, что все детали продуманы и понятны всем и каждому. Интегратором движет стремление найти решение, которое устроит всех. Очень часто такие собрания — пустая трата времени.

Прежде всего, в собрании должны участвовать лишь те, кто обладает знаниями и опытом, необходимыми для принятия правильного решения, и те, кто играет ключевую роль в его внедрении.

Если вы твердо знаете правильный ответ, зачем устраивать собрание? Зачем терять время? Я повидал много собраний, где люди часами пережевывали уже принятые решения, пока каждый не получал возможность высказаться.

Это бессмысленный и непродуктивный подход. Чем больше вы тянете время, занимаясь поисками консенсуса, тем больше обостряется и без того сложная ситуация.

В условиях дефицита времени хороший менеджер принимает трудные решения сам. Иногда времени на поиски консенсуса просто нет. Сроки принятия решения определяются проблемой, а не политическими соображениями.

Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение

Даже подводя черту, Интегратор продолжает сомневаться. Хотя решение уже принято, а распоряжения по его внедрению отданы, I тратит массу времени, чтобы выслушать других и поделиться своими сомнениями. Это расхолаживает людей и мешает им ответственно подходить к внедрению.

Эта манера бесконечно вилять выводит из себя P-типа. Он давно сгорает от нетерпения. Ему хочется действовать. А вы точно Фома неверный сеете сомнения в правомерности решения. Поэтому Производители обычно не жалуют Интеграторов и стараются держаться от них подальше.

Бесконечные колебания могут привести к потере власти. Почему? Вы просите позволить вам принять решение, которое уже принято. Стремясь добиться единодушия, вы сеете распри в рядах персонала.

Выскажите свои сомнения до принятия окончательного решения. После того как выбор сделан, твердо придерживайтесь занятой позиции. Помните, идеальных решений не бывает. Все они имеют недостатки, которые могут вызывать сомнения. Оставьте эти сомнения при себе. Определите самый важный фактор — движущую силу, примите решение и не отступайте от него. Если вы поделитесь своими сомнениями после того, как решение принято, это может поколебать решимость персонала, который занимается внедрением.

Ваше дело — воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением. Это не то, что им нужно. Им нужно решение и руководство, которому можно доверять, и тогда они будут готовы отдавать работе время и силы. Воодушевляйте их, иначе они будут прикрываться вашими сомнениями, а дело будет стоять на месте.

Я убежден, что менеджер должен стойко переносить возражения и даже неприязнь. Когда возникает проблема, которую нужно решать, а предложенное решение вызывает сомнения, кто-то должен сделать нелегкий выбор, «амортизировать» неопределенность и принять огонь на себя, даже если избранный путь вызовет у кого-то досаду и гнев. Так приходится поступать родителям. Если вы все время стараетесь угодить своим детям, они не будут знать рамок дозволенного и вырастут взбалмошными и несчастными.

Если вы убеждены, что приняли правильное решение, а ваш ребенок хнычет и жалуется, дайте ему возможность поплакать. Повзрослев, он поймет, что наказание было справедливым, и скажет вам спасибо.

Внедрение

Мало прийти к согласию. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его

Порой блестящие решения остаются нереализованными. Само собой, они абсолютно бесполезны. Куда лучше принять оптимальное из возможных решений, пусть оно и не идеально, а затем внедрить его.

Вы любите оттягивать принятие решения, дожидаясь консенсуса. Но занимаясь поисками консенсуса, не путайте полное единодушие и рабочий консенсус. Последний предполагает, что вы заручились поддержкой основных исполнителей и можете, ничем не рискуя, приступать к внедрению.

Промедление обходится дорого, а ценность решения определяется его своевременностью. Не забывайте, об успехе решения судят по результатам, а не по количеству сторонников.

Полное единодушие — большая редкость, но оно не обязательно для принятия решения и его внедрения. Если один или два человека не согласны с решением, оцените их роль во внедрении. Если речь идет о ключевых фигурах, вам придется переубедить их или принять их точку зрения. Если нет — тем хуже для них. Выслушайте их мнение, примите решение и двигайтесь дальше.

Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы

Подобно E-менеджеру интегратор часто считает, что, если решение принято, можно считать, что дело сделано.

Это не так. Если люди поддержали ваше решение, это не значит, что они готовы взяться за его внедрение. За внедрение, как и за принятие решения, отвечает руководитель, т. е. вы.