Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 53

Как вы должны поступить, если проанализировать сложившуюся ситуацию? Чего вы должны хотеть с учетом реальных условий? Принимая во внимание сложившуюся ситуацию (действительное), вы должны отпустить Косово. Освободить его. Ваша стратегия — то, что вам следует делать, — должна отражать реальность».

Как известно, Милошевич предпочел этому пути этнические чистки и изгнал из страны миллионы косовских албанцев. Блок НАТО ответил на это бомбардировками Югославии и помог жителям Косово вернуться домой. Политика не всегда дружит со здравым смыслом, но я считаю, что рано или поздно Косово обретет свободу. Это неизбежно, потому что такова реальность.

Чтобы не тратить время и силы попусту, признайте, что желаемое не всегда совпадает с действительным и требуемым. Иногда приходится мириться со сложившейся ситуацией. Порой изменение реальности может повлечь затраты, несопоставимые с ценностью изменений. Готовы ли вы принять реальность? Знаете ли вы, когда с ней нужно смириться, а когда нет?

Приняв решение, не спешите с внедрением, или Утро вечера мудренее

Решения и приоритеты Предпринимателя меняются так стремительно, что за ними трудно уследить. Увлекаясь новыми идеями, E нередко принимает опрометчивые решения и требует их немедленного внедрения. Впоследствии он сожалеет о своем решении и пытается изменить его. Это дестабилизирует ситуацию и разрушает компанию.

Поэтому желательно определить порядок, создать систему, которая не допускает необдуманных решений. Если решение принято сегодня, заставьте себя немного повременить, ведь вы можете передумать вновь. Даже если вы уверены, что не измените свое решение, отложите его до утра. Это всего лишь мера предосторожности, которая гарантирует, что вы не пожалеете о принятом решении.

A поступает так постоянно, вернее сказать, он откладывает свои решения слишком часто. Высший руководитель A-типа может медлить с принятием жизненно важных решений годами. Но недостатки его стиля целительны для вас. Вот как поступаю я. Если я говорю своим подчиненным: «Я принял решение, и знаете что? С тех пор прошло две недели, и я не передумал», — они знают, что можно приступать к внедрению.

Запишите свое «окончательное» решение и подождите хотя бы до завтра. Утром перечитайте написанное. Если оно не вызывает у вас возражений, действуйте!

Десять заповедей носителя E-стиля

1. Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.

2. Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.

3. Представляйте окончательные решение в письменном виде, чтобы люди не путали их с вашими внезапными озарениями.

4. Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению.

5. Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.

6. Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы что, как, когда и кто, а также что не и как не.

7. Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.

8. Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.

9. Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.

10. Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Becker, Ernest: The Denial of Death (The Free Press; NY, 1973, p. xvii).

2. Там же.

3. McClelland D.: The Achieving Society (V. Nostrand: Princeton, N.J., 1961).

Глава 7

Поведение

Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут

Откликаясь на проблему, Интегратор обычно спрашивает: «Что думает Дан?», «Как к этому относится Джим?», «Как считает Энн?», «Как смотрит на это Билл?». Его точка зрения на большинство вопросов определяется возможным консенсусом.

Но иногда стремление к консенсусу дисфункционально. Порой обстоятельства требуют, не мешкая, вступить в бой и принять срочные меры, не дожидаясь согласия всех и каждого. Вы сами должны решить, что нужно организации. Интересоваться мнением других полезно, но нужно уметь думать самостоятельно. В условиях дефицита времени руководствуйтесь здравым смыслом, доверяйте своей интуиции и поменьше думайте о том, что скажут люди.

Тому, кто плывет по течению, не быть лидером

Есть анекдот о том, как политик, видя толпу людей, идущих мимо, говорит руководителю избирательного штаба: «Хорошо бы выяснить, куда они направляются. Как-никак, я их лидер».

I-руководитель часто приступает к решению проблемы со словами: «Надо подождать. Не думаю, что мы (или люди) уже готовы к этому».

Интегратору хочется найти решение, которое устроит всех. Он не желает действовать, не заручившись поддержкой большинства. Он ведет себя так, точно верит, что рано или поздно люди непременно примут верное решение. «Время покажет», — часто отвечает он на вопрос «Что делать?».

Не далее как вчера я беседовал с I-руководителем компании из списка Fortune 500 и поинтересовался, поддерживает ли он предложение, которое я выдвинул в беседе с его вице-президентами. Я хотел убедить его, что предложенные меры жизненно важны для его компании.

— Вы поддерживаете мою идею? — спросил я.

— А они поддерживают? — поинтересовался он.

— А каково ваше мнение? — не сдавался я.

— Мне нужно подумать, — вывернулся он.

— Но компания должна действовать! — воскликнул я.

— Я приму это к сведению, — сказал он, и разговор был окончен.

Если дела в компании обстоят благополучно, а ее рынок расширяется, — словом, ветер дует в ваши паруса, — вполне возможно, что, плывя по течению, вы придерживаетесь верной стратегии. Не стоит искать бед на свою и чужие головы. Действовать нужно, только если переменится ветер.

Но если компания испытывает трудности, такая стратегия может оказаться гибельной. Стоя на распутье, вы ни к чему не придете. Вы останетесь на одном месте. Если вы будете дожидаться единодушия, чтобы взяться за дело, вы можете опоздать. Одна из важнейших функций менеджмента — действовать, а при необходимости — вести за собой, а не ждать, пока люди скажут, что их устраивает. Поэтому вскакивая в уходящий омнибус, не делайте вид, что ведете людей за собой.

Говорят, что в сфере недвижимости есть три фактора успеха — место, место и еще раз место. Я, в свою очередь, могу сказать, что три условия успешного лидерства — это время, время и еще раз время.

Носитель I-стиля делает слишком мало и слишком поздно.

Займите позицию

Поскольку организационные изменения непрерывны, с течением времени приоритеты организации меняются. I-руководитель может стать прекрасным лидером молодой, высокотехнологичной компании, так как он предоставляет широкую свободу действий инженерам, не самоутверждается за счет окружающих и создает атмосферу, в которой творческие люди могут реализовать себя.