Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 51

Окружая себя слабохарактерными людьми, вы ведете себя как скаковая лошадь, которая поручает реализацию своих идей мулам. Если вашим подчиненным не хватает духу усомниться в ваших идеях, а их аргументы слабее ваших, в конечном счете уровень ваших идей снизится. Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать».

Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Чтобы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшими. Чувствуя, как соперник дышит вам в затылок, вы прибавляете скорость. Вы можете проиграть состязание, но вы проверяете себя на прочность, наращиваете свой потенциал и рано или поздно одержите победу.

Проигрывая спор, вы с помощью оппонента оттачиваете свой интеллект. Уступая в краткосрочном аспекте, вы выигрываете в долгосрочной перспективе. Победить сегодня — значит проиграть в будущем. Если вас окружают сильные личности, это залог вашей победы в будущем. Но чтобы такой подход сработал, научитесь выражать несогласие, не проявляя враждебности.

Если бы ваш персонал осуществлял все ваши мечты, ваша жизнь превратилась бы в кошмар

Имея массу блестящих идей, предприниматель пытается реализовать все свои замыслы разом и, как правило, не доводит до конца ни одно из своих начинаний.

Если ваши подчиненные будут воспринимать все эти идеи всерьез, считая каждую из них решением, подлежащим внедрению, в компании воцарится хаос. К счастью, обычно этого не происходит. Люди понимают, что по большей части ваши идеи — это всего лишь идеи, которые не являются руководством к действию. Однако они знают, что, рассуждая таким образом, они рискуют навлечь на себя ваш гнев и поставить под угрозу свою карьеру. Ошибка может стоить дорого. Хотя на первый взгляд у E короткая память, он никогда не забывает дерзких замечаний и случаев неповиновения.

Обилие идей — ваша сильная сторона. Как не превратить это достоинство в недостаток? Всякий раз, когда у вас появляется очередная идея, просите своих подчиненных предъявить вам список первоочередных задач. Затем спросите себя, вписывается ли новый проект в этот комплекс поручений. Если нет, можно ли вычеркнуть из списка какую-то работу и внести в него новую позицию взамен прежней?

Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Тогда люди будут знать, какие из ваших идей имеют первостепенное значение. Это сделает их и вашу жизнь менее напряженной.

Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь

Подчиненные P приходят на работу после своего босса и уходят домой раньше его. Подчиненные A приходят и уходят вовремя.

Для подчиненных E это больной вопрос. Во сколько E приходит на работу? Кто знает? Когда он уходит? Неизвестно. Чего он требует от своих подчиненных? Они должны приходить на работу раньше босса и уходить после него.

Если ваши подчиненные не знают, во сколько вы появляетесь и в котором часу уходите домой, им приходится быть на месте неотлучно. Они должны являться по первому требованию начальства двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. E, не терзаясь угрызениями совести, может вызывать подчиненного в сочельник или годовщину свадьбы несчастного, чтобы поговорить о бизнесе.

E называет это «преданностью компании», но на самом деле речь идет о полном и безоговорочном подчинении.

Не забывайте, что сотрудник с налаженной семейной жизнью более плодотворно работает в команде. Любому человеку нужна личная жизнь. Если вы признаете определенные границы, ваши подчиненные будут куда больше преданы вам и компании в долгосрочной перспективе.

Нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей

Предпринимателю нравятся те, кто им восхищается. Поэтому им легко манипулировать. Будущему сотруднику достаточно восторженно отозваться об идеях E и его компании и рассказать, как он жаждет воплотить в жизнь мечты своего босса. E не может устоять перед теми, кто рукоплещет ему и кричит «браво».

Прежде чем нанимать нового человека, поговорите с A, P и I. Пусть они проанализируют те аспекты, которые непременно упустите из виду вы. A оценит поведение претендента — будет ли он соблюдать правила или нарушать их. P скажет, будет ли тот трудиться в поте лица. I определит, впишется ли новичок в культуру организации и поладит ли с товарищами по работе.

E не в состоянии оценить ни один из перечисленных факторов. Ему довольно того, что претендент поет ему дифирамбы. Он нанимает клакеров, которые легко превращаются в Мертвые пни.

Единственный выход — опереться на взаимодополняющую команду. Тогда, нанимая новых сотрудников, вам не придется руководствоваться исключительно личными предпочтениями. Отправьте претендента к своему коллеге, мнению которого вы доверяете и который не боится вам возразить. Удостоверьтесь, что этот руководитель одобряет ваше решение.

Слушать — не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства

Предпринимателя окружают клакеры, которые рукоплещут любому его решению, и E считает, что такая реакция говорит о преданности делу. Если никто не говорит «нет» или все молчат, E делает вывод, что его решение будет реализовано. Нет ничего проще. Все будет сделано в два счета!

Но рукоплескания могут оказаться пустым звуком, а тот, кто делает вид, что согласен с вашим решением, на самом деле считает его неприемлемым.

Порой «да» — это всего лишь обманный маневр, который позволяет людям выиграть время, чтобы перевести дыхание и осмыслить ситуацию. Тем, кто любит обдумать проблему в деталях, нужно отдалиться на безопасное расстояние от лавины ваших идей, чтобы уяснить логику ваших рассуждений. Когда люди поймут, о чем идет речь, они могут задать вам вопрос, возразить и даже усомниться в том, что у вас есть полномочия для принятия данного решения.

Если человек понял ход ваших мыслей и признал ваши полномочия, это еще не значит, что он стал вашим верным сторонником. Не исключено, что ваше решение наносит ущерб его личным интересам. Нет никакой гарантии, что решение, принятое в одностороннем порядке, будет внедрено.

Если дело не движется, вам кажется, что подчиненные вас подвели и вы окружены лицемерами, которые не выполняют своих обещаний. Вы злитесь и огорчаетесь. Вы перестаете доверять людям, вы прямо-таки источаете флюиды недоверия.

Помните, что вы подобны двигателю в два киловатта, тогда как ваши подчиненные работают на мощности в 200 ватт. Если вы будете недостаточно осторожны, они попросту перегорят от перегрузки.

Если вас слушают, это не значит, что вас понимают. Не исключено, что люди просто боятся задавать вопросы.

Дайте им переварить услышанное и согласиться с вашим решением сознательно. Позвольте им задавать вопросы, сомневаться и возражать.

Имейте в виду, что, даже если внешне они согласны с вашим решением, это не значит, что они его одобряют, и даже если они его одобряют, это не значит, что они взяли на себя какие бы то ни было обязательства. Поэтому не торопитесь и будьте осторожны. Происходящее в компании определяется не вашими ожиданиями, а поддержкой персонала.