Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 49

Какое отношение все это имеет к людям?

Человек пытается решить проблему. Эта проблема сложна и многогранна, и его мозг страдает от перегрузки. Одна часть мозга думает о том, почему возникла проблема и что с ней нужно делать. Другая — о том, как реализовать предполагаемое решение. В итоге человек страшно устает и приходит в смятение. Он должен учесть слишком много факторов и оценить слишком много вариантов.

Наш герой обращается за помощью к своему коллеге. Он выбирает того, кто вызывает у него доверие и уважение, и при этом придерживается иного стиля, нежели он сам. Что произойдет дальше? Если вопросы что и почему решены, коллега поинтересуется, как обстоит дело с как и когда. Понравится ли это нашему герою? Вряд ли. Возможно, он даже разозлится. Но ведь его всего лишь спросили об аспектах, которые ему не под силу проанализировать в одиночку.

Все это, как я считаю, говорит о том, что, не слушая собеседника, вы лишаетесь возможности услышать мнение, которое созвучно вашему собственному. Если люди не слышат друг друга, они подобны компьютерам, которые не могут обмениваться информацией. В итоге решение задачи оставляет желать лучшего: комитет по созданию лошади разрабатывает верблюда.

Вопрос не означает несогласия, а кто-то другой тоже может предложить неплохую идею

E хочет контролировать любую ситуацию и всегда выходить победителем. Все новые идеи должны принадлежать ему одному, и даже если кто-то просто задает ему вопрос, он воспринимает это как вызов.

Постарайтесь не забывать, что не каждое возражение представляет собой личный выпад. Человек может просто не согласиться с вашим предложением. Более того, если у кого-то есть собственная идея, это не значит, что он не согласен с вашей. Он всего лишь предлагает рассмотреть еще один вариант, не более того.

Во время собраний и встреч держите при себе ручку и блокнот. Дайте людям возможность высказаться, и слушайте их внимательно и непредвзято. Возможно, кто-то и впрямь не согласен с вами, но может статься, он просто предлагает идею, которую вы сможете изменить, улучшить или приберечь про запас.

Не все идеи должны принадлежать вам. Не набрасывайтесь на того, кто выдвинул собственное предложение. Вместо этого делайте записи. Если чужая идея вам не вкусу, вы можете написать у себя в блокноте: «Этот тип просто болван. Нужно его уволить», — но вслух не произносите ни слова. Написав нечто подобное, вы почувствуете облегчение, а обдумать случившееся и решить, что делать дальше, вы сможете позднее.

E испытывает потребность делиться своими идеями и не скрывает своих чувств к тем, кто его раздражает. Вместо того чтобы высказываться вслух, запишите то, что вас подмывает сказать. Не исключено, что, прочитав написанное позднее, вы будете рады, что промолчали.

Это относится и к письмам, написанным в состоянии аффекта. Не отправляйте такое письмо сразу, перечитайте его спустя 24 часа. В большинстве случаев вы будете рады, что не поддались минутному порыву, и уничтожите письмо, чтобы его не увидел никто и никогда.

Выражая несогласие, не следует держаться враждебно

E часто осуждают за нечуткость. На самом деле Предприниматель чрезвычайно чуток, но только если дело касается его самого, а не других.

E-руководитель чувствителен к возражениям, как героиня знаменитой сказки «Принцесса на горошине», которая не могла уснуть из-за горошины под горой перин.

Но наша E-принцесса не просто жалуется, что горошина не дает ей покоя. Если она недовольна, начинают лететь головы. Поэтому люди стараются помалкивать. Они не смеют не только возражать, но и соглашаться, боясь, что их слова будут истолкованы превратно.

Чтобы понять, что хочет сказать собеседник, будьте спокойны и внимательны. Прислушивайтесь к тому, что он говорит, и к тому, о чем он умалчивает. Обычно E не хватает на это выдержки, особенно если речь идет о вопросе, который близок его сердцу или стимулирует его творческое начало.

Чуткий и уязвимый E бросается в атаку так яростно, что порой, даже если он согласен с собеседником, кажется, что он готов стереть его в порошок. Иногда он держится так враждебно, что собеседник чувствует себя оскорбленным.

Громче — не значит доходчивее. Вы и без того облечены властью, и нет необходимости напоминать об этом, повышая голос. Обычно достаточно прикоснуться, наносить удар нет нужды. Агрессивнее — не значит эффективнее. Пугаясь и приходя в замешательство, люди работают менее плодотворно.

Запомните: тише едешь, дальше будешь. Чем больше вы болеете за дело — а вы отдаетесь любому делу со страстью — тем невозмутимее вам следует держаться. Сбавьте обороты. Научитесь глубоко дышать. Расслабьтесь. Прикусите язык, да покрепче.

Слышите ли вы то, что не произносится вслух?

В любой группе есть проблемы, о которых принято помалкивать. Это относится как к компании, так и к семейной жизни. Есть темы, затрагивать которые слишком опасно, так как их обсуждение может нарушить зыбкое равновесие и погубить отношения.

Однако нередко мы обходим молчанием самые острые вопросы, а уходить от их обсуждения недопустимо. Это тот самый «дохлый лось в гостиной», о котором я упоминал в предыдущей главе.

В 1995-1997 годах мне пришлось консультировать коалиционное правительство Македонии. Как-то раз я поднял один вопрос, и министр иностранных дел, наклонившись ко мне, шепнул: «Не трогайте эту тему. Вы разрушите коалицию». Порой в политике, чтобы сохранить непрочную коалицию, приходится избегать обсуждения наболевших проблем. Но для брака или компании такой подход губителен. Отказываясь обсуждать темы, которые могут разрушить ваши отношения, вы рано или поздно уничтожите свой брак. Это зловонный дохлый лось. То же самое относится и к компании. Проблемы, от которых вы отворачиваетесь, неизбежно приведут вашу компанию к краху.

Знаете ли вы, о чем не говорят вслух в вашей компании? Обычно E так поглощен своими идеями и размышлениями, что не слышит, о чем говорят другие и тем более о чем они предпочитают помалкивать.

Задумайтесь, о чем и почему молчат окружающие, и выберите правильный момент, чтобы обсудить больную тему.

Если вам это не по силам, — вы никогда не занимались этим раньше, а времени учиться нет, — воспользуйтесь помощью I-члена команды. Он будет держать вас в курсе дела. Спросите его, о чем, по его мнению, умалчивают окружающие. I чует дохлого лося за милю и без труда растолкует, что происходит у вас под носом.

Управление персоналом

Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22»

Однажды мне довелось работать с австралийским предпринимателем, который оказался самым настоящим Поджигателем. Он то и дело жаловался: «Я вкладываю в дело душу, а мои подчиненные всего лишь участвуют в работе. Они недостаточно преданы делу. Они не берут быка за рога. Они не заботятся о развитии компании».

Я сказал: «Неужели вы не видите, что они не могут проявить инициативу? Если кто-то отважится на это, вы разозлитесь, что он принял не то решение, которое приняли бы вы. А не проявляя инициативы, они не могут быть успешными руководителями или лидерами. Они попросту не способны одержать победу и сделать то, что вы от них хотите. Неужели вы этого не понимаете?»