Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 57

Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле

Подчиненные знают, что Интегратор нуждается в поддержке и одобрении и стремится быть в курсе всех сплетен, которые могут пригодиться впоследствии. И они не обманывают ожиданий босса, с удовольствием снабжая вас сведениями, которые вас интересуют. Так они завоевывают ваше доверие. Но, демонстрируя свою лояльность, они никогда не станут сообщать вам неприятные новости о вас лично. Кроме того, они ни за что не будут критиковать вас в лицо, хотя вполне могут порицать за глаза.

Почему? Потому что, если для изменения ситуации в организации понадобится P-стиль, которого нет у вас, всегда найдется тот, кому хватит решимости принять необходимые меры открыто или у вас за спиной. И как только в отсутствие достойных лидеров среди высшего менеджмента ваши подчиненные добровольно или вынужденно поддержат чьи-то тайные планы, которые позволят организации двигаться вперед, ваши дни как руководителя будут сочтены.

По натуре вы склонны относиться к людям с подозрением и любите изучать мотивы и подоплеку их поступков. Но вы легко можете стать жертвой тех, кто демонстрирует одобрение и верноподданнические чувства. Обычно это еще более умелые Интеграторы, чем вы сами. Поэтому будьте бдительны. Затишье может оказаться обманчивым. Порой это просто сдерживаемый ропот.

Управление изменениями

Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей

Сотрудники компании далеко не всегда руководствуются интересами компании. Личные интересы любого из них могут резко отличаться от интересов компании.

Акционеры желают одного, менеджмент — другого, а профсоюзы — третьего. При этом ни одна из сторон не знает и не интересуется, что нужно делать, чтобы компания процветала и развивалась. Каждая группа стоит на страже собственных интересов, которые могут противоречить потребностям компании в целом.

Воспитывая детей, вы учитываете их желания, но не стремитесь исполнить их любой ценой — порой любовь должна быть требовательной. Вы любите их, вы заботитесь о них и в то же время спрашиваете с них по всей строгости.

Менеджер, как и родители, должен поддерживать равновесие между интересами будущего и интересами своего непосредственного окружения.

Вы всегда стремитесь дать людям то, что они хотят, и внешний результат ваших усилий — это довольный персонал, который трудится с подъемом.

Но помните, ваша подлинная миссия — определить оптимальный курс движения компании с учетом сложившихся условий. Имейте в виду, что компания — это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними

I старается избегать конфликтов. Он не любит раскачивать лодку. Он пойдет на все, чтобы не касаться темы, которая может вызвать горячий спор.

Компания, с которой я работаю сейчас, нуждается в преобразовании системы учета и отчетности и бюджетной системы. Но генеральный директор, типичный I, противится этому изо всех сил. Он не желает никаких изменений. «Сейчас не подходящий момент, — говорит он. — У нас есть дела поважнее». Он приводит P-доводы, но я знаю, что за этим стоит: организация не хочет меняться или хочет измениться, оставшись прежней — обычное безумное упование, — а он не желает плыть против течения.

Его аргументы не выдерживают критики. «Не бойтесь расстроить людей, — говорю ему я, — если в будущем дела в компании пойдут со скрипом, ваши подчиненные расстроятся куда больше».

Но он продолжает упорствовать. Он ни за что не возьмется за преобразования, невзирая на потребности компании, поскольку не желает навлечь на себя гнев подчиненных.

Помните: политик думает о ближайших выборах, а государственный деятель — о следующем поколении.

О чем беспокоитесь вы? О ближайших выборах или о следующем поколении?

«Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

Основные рекомендации носителю I-стиля

■ Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее.

■ Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.

■ Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.

■ Говорите то, что думаете.

■ Займите позицию.

■ Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.

■ Консенсус не гарантирует качественного решения.

■ За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.

■ Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

■ «Против» может быть созидательным, а «за» — разрушительным.

■ Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.

■ Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

■ Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, — это не мотивация, а капитуляция.

■ Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

■ Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

■ Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.

■ Без муки нет и науки.

Глава 8

В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования.

Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».

Поведение

Закон Уилкерсона: в скелете любой организации есть четыре вида костей [PAEI-функции и стили добавлены мною]:

«спинной хребет» — тот, кто стоит у руля и выполняет работу (P);

«костяшки пальцев» — тот, кто критикует все, что делают другие (E);

«хрящи» — те, кто согласен с любым предложением, но хочет, чтобы работу выполнял кто-нибудь другой (Мертвый пень);

«челюсти» — те, кто много говорит, но мало делает (I).

Томас Мартин-младший, Malice in Blunderland

Действительное, желаемое и требуемое

P: Действительное не тождественно требуемому.

A: Действительное — это то, что делается, а не то, что должно делаться.

E: Не принимайте желаемое за действительное или требуемое. Иногда приходится мириться с тем, что есть.