Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 25

Второе. Если ты публичен, желательно до последнего момента скрывать, что это твой бизнес. За тобой наблюдает большое число людей, они готовы покупать конкретный продукт, и ты можешь показывать им его как рекламу. Но не надо показывать, что это твой бизнес. Иначе, во-первых, ты опять же стимулируешь очень многих конкурентов. И, во-вторых, с тебя как с блогера, как с артиста или звезды спрос будет в десять раз больше, и появится риск испортить репутацию, потому что твой бизнес ещё сырой.

Третье. Не масштабироваться, пока не проверишь эту бизнес-модель вдоль и поперёк, пока не пройдёшь стадию формирования с холодной головой, с чёткими цифрами до понимания, сколько стоит клиент, где его привлекать, как правильно рассчитывать себестоимость продукции, отпускную цену, маржинальность и т. д. Пока ты это несколько раз не прогонишь, пока не вернёшь человека несколько раз за своим продуктом, ни о каком масштабировании речи не идёт. Потому что есть риск схватить большой негатив. Ведь если твои партнёры окажутся в минусах, высока вероятность потерять компанию.

Следующее. Если ты всё-таки решил масштабироваться, если удостоверился, что эта штука работает и ты до сих пор остаёшься на хайпе, к партнёрам нужно относиться очень избирательно. Выбирать только партнёров с опытом, которые заходят в этот бизнес не с последними деньгами. Иметь дело с людьми, которые не кинут тебя в определённый момент и не начнут сами строить эту сеть. Либо идти не путём поиска партнёров, а путём поиска инвестиций для самостоятельного развития сети. Это, пожалуй, самый твёрдый формат.

Ещё думаю, что нужно вырастить компанию до значительного уровня выручки, до высокой степени компетенции команды, и только после заявлять, что компания — твоя и действительно делает хорошие результаты. Потому что ты уже будешь лидером, и партнёры поймут, что лучше работать с тобой, нежели с кем-то другим. У тебя будет своя инфраструктура, которая позволит любому из партнёров работать и получать прибыль, что, соответственно, облегчит работу всем участникам большой сделки.

Ещё одно правило. На хайпе желательно тестировать сразу и другие страны. Не нужно зацикливаться только на России. Стоит посмотреть в сторону Азии, США, Европы. Оценить, есть ли там аналогичные продукты, попробовать протестировать там свой вариант. То есть провести диверсификацию рынка. И, возможно, обнаружится голубой океан в каких-то других странах и появится возможность построить там большую компанию.

И последнее. Когда строится бизнес на хайпе, вся прибыль обычно сразу инвестируется обратно в бизнес, и ты полагаешь, что развитие будет постоянным, что будет построена огромная корпорация, которая изменит мир, и в дальнейшем есть вероятность выйти на IPO… На самом деле это не всегда так. И я думаю, что формат стартапа должен сохраняться год или два. Когда ты даже при больших выручках, при больших прибылях находишься в режиме экономии. Когда не реинвестируешь все средства, а продолжаешь ждать. Ждать, ждать, ждать, когда проект уже заземлится, прирастёт и начнёт давать настоящие, а не обманчивые, раздутые показатели. И только тогда можно всё это превратить в реальный бизнес.

Конечно, тема, которую я хочу обсудить в этой главе, больше подходит ведущим ток-шоу на федеральных телеканалах или оппозиционным блогерам в Интернете, чем мне. И всё же предприниматель должен думать и говорить о политической обстановке. Я хочу быть предельно честным в этом вопросе: ситуация в России достаточно сложная. С одной стороны, наблюдается длительная, на протяжении многих лет, экономическая стагнация. С другой — здесь всё дико нестабильно. А эти два фактора на корню душат возможность заниматься бизнесом. Ведь он хорош, когда ты словно едешь по рельсам, движешься вперёд. Когда чётко понимаешь свой маршрут, что нужно делать на определённых его участках, какие развилки приведут к следующей станции, а какие — в тупик, «отстойник для поездов». В этой главе я буду говорить только о крупном бизнесе. Я до сих пор уверен в том, что предпринимателем может быть каждый, но речь идёт о сотнях тысяч рублей в месяц или даже об 1–2 млн. Это убеждение у меня сформировалось за годы активной работы с предпринимателями, которых я вижу и с которыми общаюсь. Но эта глава не о них. Здесь я хочу копнуть немного глубже и дать понять, что построение реально крупного бизнеса находится под большим вопросом.

Нормально, когда ты можешь двигаться в выбранном направлении, использовать одни и те же выверенные инструменты и делать это год, пять, десять лет со стабильным результатом. Именно так, как отлаженный и смазанный механизм, и работает бизнес в нормальных стабильных экономиках. Я много путешествую с каналом «Трансформатор» и могу оценить подход к работе зарубежных предпринимателей. Не покривлю душой: чаще всего мне становится стыдно за нас. Стыдно от того, что большинство их компаний, которые у нас на слуху, работают в России не больше 10–15 лет. И примерно столько же существуют и наши компании, сумевшие обратить на себя внимание там. А на Западе крупный и мощный бизнес — это явление не краткосрочное. Там зачастую речь идёт о династиях — о семейном деле с историей в полвека и больше. Там бизнес, передающийся из поколения в поколение, — это и наследство, и наследие. А наши крупные предприниматели часто делятся своей главной головной болью: кому и как передать бизнес? Своим детям? Но тогда как их подготовить к тому, что однажды они встанут за штурвал корабля, построенного ещё их отцом?!

И это справедливые опасения. Недавно увидел результаты одного исследования, насколько грамотно дети и внуки распоряжаются доставшимся им по наследству капиталом. Оказывается, не больше чем в 2 % случаев его умудряются сохранить и приумножить. В прошлой книге я говорил о наследовании, о том, почему крупные предприниматели занимаются благотворительностью и только 1–2 % своих капиталов передают детям, а то и вовсе ничего не оставляют. Среди российских предпринимателей тяга к меценатству ещё только зарождается. И тут есть довольно практичный момент. Учреждение благотворительного фонда и перевод в него большей части своих капиталов смягчает ситуацию с большим налогом на наследство. Кроме того, это и подушка безопасности. Ваши дети, не имея свободного доступа к деньгам, не смогут их разбазарить за пару лет. Поэтому даже к меценатству у нас сейчас деловой подход. Я связываю это с непродолжительностью истории российского предпринимательства.

Другое дело Европа. Сошлюсь на ещё одно исследование — Банка Италии. Из него следует, что самые богатые флорентийские семьи находятся на финансовой вершине уже более 600 лет! Это более 20 поколений. Вообще, Европа — это колыбель современного бизнеса. Не удивительно, что именно там самая высокая концентрация родовых капиталов. В среднем не менее 40 % богатейших людей Европы унаследовали свои состояния. В Германии эта цифра ещё выше — 65 %. Для сравнения: в США не насчитывается и 30 %, а в Китае только 2 %.

В Европе люди передают своим детям капиталы и историю, в Америке — капиталы и долги. А в России в наследство достаются деньги и плохая репутация. Думаю, это одна из причин того, почему сейчас наши успешные, состоятельные предприниматели решают взяться за перо. Это не только мемуары, но и возможность объяснить природу своих капиталов. Историю их возникновения. Чтобы было понимание: это не наворованное в «лихие девяностые», это не я кинул десяток-сотню-тысячу человек. Каждый мой рубль заработан моими потом и кровью. Объяснения банальны даже потому, что собственный ребёнок знает: у папы есть миллиард. Или десять. Но детки совершенно не представляют себе картину возникновения денег. Кстати, хочу заметить, что книги про личную историю успеха у нас сегодня пишут те люди, кто действительно пахал и не щадил себя.