Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 23

Конечно, как любой здравый предприниматель, ты замечаешь, насколько в твоём бизнесе всё получается, идут ли баснословные выручки. Количество бургеров, которое съедалось в день, — это были просто нереальные цифры. Мне кажется, что такие показатели по выручке на квадратный метр в нашей стране были зафиксированы только при открытии в Москве первого Макдоналдса в 1990 г. Я снимал ту компанию, видел изнутри все её процессы, её действительную выручку и реальные очереди. Но Black Star Burger попала в ту же ловушку, что и мы, — уверенность, что всё так будет всегда. Они решили, что их бургеры отныне будут продаваться вечно, что о них будут слагать легенды.

Надо отдать должное компании Black Star — они продержались долго и прошли абсолютно понятным путём. Так поступил бы любой современный предприниматель — масштабирование. В компании поняли, что нужно открывать точки в очень активных местах, таких как торговые центры «Цветной», «Европейский». И обязательно продавать франшизу. Потому что купить BSB и организовать нечто подобное в своём регионе хотели тысячи предпринимателей. В России много людей, у которых есть миллион плюс долларов для инвестирования в какой-либо бизнес. Я сужу не из предположений, лично знаю таких людей.

Black Star определила цену франшизы в 50 млн рублей. И желающих запустить у себя этот бизнес было реально много. Причём открытие каждой точки — это большое, «сочное и мощное» событие. На такое частным самолётом прилетает Black Star Mafia, приезжает Тимати, они собирают огромную сцену. На открытие приходят десятки тысяч людей, и их кормят фирменными бургерами бесплатно. Создаётся колоссальный хайп, в социальных медиа начинают анонсировать и постить эти мероприятия. 50 млн — это не стоимость заведения, а цена хайпа. И цена на первый взгляд оправданная.

Но в столице нередко забывают, что страна — это не только Москва. Во-первых, в регионах не могут много платить. Black Star столкнулась с тем, что её бургеры оказались слишком дорогими. Во-вторых, бургеры — это не изобретение компании, в регионах уже были свои точки с подобным ассортиментом. И люди, которые ещё не попробовали фирменную котлету в чёрной булочке, быстро заканчиваются. Это одна из главных проблем хайпа: у человека может быть цель сделать что-то «для галочки». «Все с этим носятся — ладно, попробую и я». Пришли в открывшийся Black Star Burger, купили, съели, обсудили с друзьями. И никакой гарантии, что пойдут туда снова. В конце концов в местном крафтовом пабе бургеры могут оказаться не хуже и при этом дешевле.

Да и в столице очереди в BSB стали ожидаемо сходить на нет. Точку Black Star Burger Prime, которую открыли в ТЦ «Европейский», пришлось закрыть — она стала нерентабельной с учётом стоимости аренды. Я не могу утверждать, что начали сокращать косты. Возможно, управляющая компания не была эффективной, и стало трудно просчитать, что делать, чтобы завоевать регионы. А там финансовые показатели оказались не такими, как планировалось, потому что расчёты производились на основе данных по Москве. Почему-то компания пребывала в уверенности, что за МКАД будет примерно то же самое. Но окупаемость 50 млн за франшизу становилась всё более нереальной. Скорее всего, требовались дополнительные инвестиции, чтобы как-то урегулировать начавшуюся пробуксовку. В попытке вернуть клиента в BSB предложили более экономичный бургер. Его продавали по себестоимости, а компания «отбивала» прибыль на напитках, мороженом, картошке или ещё чём-то. Потом появился «лайт» — маленькие бургерные с меньшей площадью, которые более-менее могли быть востребованы где-то в пригородах Москвы и городах-миллионниках.

Заработали Black Star Burger или нет? Конечно, заработали. На хайпе они подняли очень много. С точки зрения бизнеса, если оценивать холодной головой и без романтики, этот проект был успешным. Но будет ли он существовать дальше в изначальных масштабах, с такими очередями? Думаю, нет. Сейчас компания Black Star, наверное, столкнётся с тем, что ей придется принимать важные стратегические решения, чтобы из хайпа превратиться в бизнес и ни в коем случае не допустить, чтобы партнёры закрывались.

Также есть примеры компаний, которые привлекали звёзд и совместно с ними запускали какие-то проекты. Например, BuzFood. Предполагалось, что привлечь большую активную аудиторию Ольги Бузовой — это правильный маркетинговый ход. Что люди пойдут покупать. Но компания не смогла вырасти даже до возможности масштабирования на регионы. Не успели, потому что сам продукт оказался слабым. Ведь салаты и а-ля «здоровая еда» — не для нашей страны, на большей части которой минимум полгода температура держится ниже нуля. Поэтому проект показал плохие результаты, и в бизнес, наверное, так и не превратится.

На примере ситуации с BuzFood мы убеждаемся, что выстраивание бизнеса на хайпе с привлечением к партнёрству известного человека может оказаться рискованным. Потому что с творческими людьми очень сложно делать бизнес. Они не имеют предпринимательского подхода и не будут с тобой работать год или два над расширением клиентской базы. В довольно скором времени начнут звучать вопросы: «Где деньги?» Они не умеют ждать. И вряд ли будут постоянно «продавать тебя» в своих эфирах, подогревая аудиторию поклонников. Да и зачем им это делать, когда у них и так есть очередь рекламодателей?! За продвижение товаров и услуг через Instagram, YouTube и т. д. звезда получит гораздо большую прибыль, чем ту, что может принести ваш «совместный» проект. Поэтому такой бизнес очень часто заканчивается расставаниями, с большими издержками менее популярной стороны.

Пожалуй, пора привести пример и успешного подхода к хайпу. Не удивляйтесь, я предлагаю поговорить о «Маше и Медведе». Да, том самом мультфильме, от которого ваши дети, младшие братья или сёстры сходят с ума.

Изначально это был довольно рисковый проект — создатели, студия «Анимаккорд», начали делать продукт на высоком уровне качества. Создание первых серий, длившееся год, обошлось в 3 млн долларов. При этом ребята изначально метили в довольно тесную «лунку» — каждому из нас известную программу «Спокойной ночи, малыши!». Она тоже феномен. В 2009 г. в её эфире уже крутили популярных у детей «Лунтика» и «Смешариков». И «Анимаккорд» предложил ВГТРК всего две серии мультфильма про девочку и медведя! И это было попадание 10 из 10. Во-первых, качество картинки и анимации. Что для ребёнка важнее сюжета. Год работы и большие деньги были потрачены не зря — все отечественные конкуренты оттеснены. Во-вторых, идеальный хронометраж серии — 6 минут. На большую продолжительность целевой аудитории в возрасте от 2 до 6 не хватит усидчивости. Героев всего двое, что упрощает просмотр даже для самых маленьких. При этом сюжет серии строится не на диалогах, а на гэгах — проверенный временем рецепт. Вспомните наши «Ну, погоди», американских «Тома и Джерри» или Looney Tunes. Дети смотрят это с восторгом.

ВГТРК ждало новых серий — рейтинги «Спокойной ночи» подскочили в полтора раза. Маховик хайпа начал набирать обороты. Причём на самой беспроигрышной аудитории — детях. А вот сам бизнес предстояло делать на их родителях. Нельзя отрицать роль телевидения в первичном привлечении аудитории, но это не было самоцелью. Не стали создатели акцентироваться и на монетизации самого мультфильма как продукта. Наоборот, они стали выкладывать мультики на YouTube-канал «Маша и Медведь» для бесплатного просмотра. Я искренне восхищаюсь деловой интуицией и грамотным менеджментом «Анимаккорда». На конец 2018 г. аудитория канала насчитывала более 24 млн подписчиков. Общее число просмотров перевалило за 21 млрд! Некоторые серии просмотрены более 300 млн раз. А одна даже 730 млн! По данным Bloomberg, ежемесячная рекламная выручка канала составляет до 1,5 млн долларов. И это вам уже не просто мультфильмы.