Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - читать онлайн книгу. Автор: Шерри Тёркл cтр.№ 95

Хассун также может выйти на связь с друзьями в некоем безопасном формате, поскольку время этого контакта ограничено. Это то, что я называю эффектом Златовласки – мы хотим, чтобы наши знакомые находились не слишком близко к нам и не слишком далеко, а ровно на нужном расстоянии. Если Хассун зайдет в Facebook и отправит несколько сообщений и электронных писем, она сможет выйти на связь со знакомыми, но при этом не отвлечется от работы надолго. То, что она называет своим быстрым “выходом на связь”, не мешает ей выполнять должностные обязанности. А тот факт, что она перевела общение в онлайн, позволяет ей не отставать и в этой сфере жизни.

Возможность контролировать ситуацию привлекает Хассун больше, чем коммуникабельность. Она скорее отправит письмо с извинениями, нежели попросит прощения лицом к лицу. Когда Хассун предстоит тяжелый разговор – на работе или в личной жизни, – она прилагает все усилия, чтобы перевести диалог в формат электронной переписки. По ее словам, тяжелые, пусть даже необходимые, разговоры требуют времени, а она им не располагает. К тому же они требуют эмоционального раскрытия, а Хассун воспринимает это как стресс, который не хочет на себя навлекать.

Стандарты самозащиты, которых придерживается Рэйвен Хассун, оставляют ее с массой рабочих проблем, которые нельзя решить с помощью электронной переписки. Кроме того, ей одиноко. Настолько одиноко, что, как признается женщина, когда ее руководитель заглядывает к ней, чтобы поболтать, она иногда представляет себе, что он ее дружески обнимает. А иногда Рэйвен воображает, что руководитель ободрительно похлопывает ее по плечу. Женщина понимает, что не позволяет себе вести беседу, поэтому в мыслях у нее возникает объятие. Однако Хассун вовсе не считает эти фантазии сигналом, что ей нужно проводить больше времени с коллегами. Ее окончательный вердикт звучит так: “У меня нет на это времени”.

“Договоритесь о встрече. Побеседуйте”

Стэн Хэммонд руководит консалтинговой фирмой, оказывающей поддержку в организации сложных финансовых сделок. По словам Стэна, ему понятны такие люди, как Рэйвен Хассун, и их потребность организовать в своей жизни некое “пустое пространство”. Я все чаще слышу термин “пустое пространство”, когда люди говорят о необходимости “тайм-аута”, чтобы собраться с мыслями. Однако Хэммонд также уверен, что люди, не уделяющие времени беседе, так и не научатся эти беседы вести. А это в итоге плохо для бизнеса. Стэн признается: ему все труднее выполнять свою работу, ведь слишком многим людям комфортно перед экранами компьютеров – в пространстве, которое бостонский юрист назвал “кабиной пилота”. Хэммонд рассказывает:

Он подразумевает людей вроде Рэйвен Хассун – они пытаются спрятаться за электронной перепиской, но в какой-то момент это просто перестает работать. Или вопрос оказывается слишком серьезным, или что-то идет не так. Иногда лишь беседа помогает решить проблему.

Хэммонд четко дает понять: электронная почта является необходимым деловым инструментом, если у вас четкая вспомогательная цель. Проблемы, по словам Стэна, возникают, когда вы пользуетесь электронной почтой при любом удобном случае, просто потому что она у вас под рукой. Исходя из опыта Хэммонда, когда дело касается переговоров, электронная переписка может повлечь за собой цепь недоразумений.

Он рассказывает мне о недавнем заседании совета директоров, где обсуждался важный вопрос. Клиент Хэммонда, один из ключевых игроков, послал ему гневное письмо во время заседания. Сразу же после заседания Стэн позвонил этому клиенту, чтобы договориться о встрече для обсуждения противоречий. Когда Хэммонд звонил клиенту, оба они по-прежнему находились в одном здании. Однако под видом ответа Хэммонд просто получил еще одно письмо – с рекомендацией перечитать первое письмо. За этим последовала череда недоразумений.

По мнению Хэммонда, такие инциденты типичны. Люди предпочитают пользоваться электронной почтой, чтобы избежать беседы. В недавнем споре с коллегой Хэммонд несколько раз просил ее о встрече, но она продолжала его осыпать электронными письмами. Хэммонд рассказывает: “В конце концов мне все же удалось добиться встречи, только чтобы сказать – извини, давай разрядим атмосферу. Всего пять минут, идем дальше. Никакого стресса. Пять минут, это всего лишь затруднительная ситуация. Все, проблема решена”. Но Стэну пришлось порядком попотеть, чтобы добиться этой встречи. Это было нелегко. Своим поведением коллега наносила вред их общим деловым интересам.

Хэммонд считает, что многое здесь зависит от поколения: “Те, кому больше сорока пяти или пятидесяти ощущают себя более комфортно в общении лицом к лицу”. А те, кто еще не достиг этого возраста, “склонны использовать электронную почту, чтобы избегать живого контакта”. Они также используют переписку, чтобы приносить извинения. С точки зрения Хэммонда, способность извиняться лицом к лицу является базовым деловым качеством. Он считает, что те, кто лишен этого качества, словно “ведут машину, но не знают, как сдавать задним ходом. Наверное, так это выглядит для тех, кто не может произнести нужные слова. Все это последствия злоупотребления электронной почтой, ведь в письме вы так и не научитесь просить прощения”.

Стэна вовсе не удивляет, что многим людям беседа дается с трудом. У него два маленьких сына, которых за обедом нужно отвлекать от цифровых устройств, чтобы они “сидели за столом молча и не разговаривали друг с другом”. Хэммонда это не удовлетворяет: “Чем больше люди прячутся в своих устройствах, тем меньше они отрабатывают навыки, необходимые в деловом мире. Конечно, гаджеты позволяют им быстрее ориентироваться в каких-то вещах, но молодые люди не узнают самого важного”. А самое важное, по мнению Хэммонда, – беседа.

Хэммонду вторит руководитель крупной фирмы по производству одежды: как выясняется, его подчиненные спорят по электронной почте, а потом приходят к нему, поскольку разногласия между ними только усиливаются.

Но иногда это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Когда Кэролайн Теннант рассказывала нам о своем рабочем дне, заполненном совещаниями по Skype, мы могли убедиться, что следует брать в расчет и другие обстоятельства. Например, тот факт, что в большинстве компаний сотрудники разбросаны по всему свету.

Сотрудники, разбросанные по свету

Сотрудники компании ReadyLearn работают в международных командах, находящихся вдали друг от друга. А поскольку сделана установка на сокращение расходов, денег на путешествия и тренинг выделяют все меньше. И вот я сталкиваюсь с руководителями, у которых вообще не было возможности лицом к лицу встретиться с людьми, находящимися у них под началом. Я встречаю консультантов, признающихся, что они общались со своими руководителями только по телефону и во время телеконференций. В такой ситуации люди импровизируют.