Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - читать онлайн книгу. Автор: Шерри Тёркл cтр.№ 98

Очередь к телефону-автомату объединяла людей. Теперь экраны смартфонов и ноутбуков разделяют нас или, в лучшем случае, мы “одиноки вместе”: находимся в одном и том же пространстве физически, но изолированы друг от друга, поскольку наше сознание устремлено к цифровым устройствам. Если только мы не действуем осознанно. Завтраки в фирме “Стоддард” в очередной раз показывают, что, если вы хотите вдохновить людей на общение, вам не обойтись без активного участия руководителей высшего звена. И для этого нужно создавать условия.

Создание условий для беседы: значение корпоративной культуры

Иногда создать условия для беседы так же легко, как спланировать завтрак перед началом рабочего дня, а порой для этого требуется сложная экологическая инженерия. Лидером в области такого рода инженерии стал Google. Компания попросила Бена Вейбера определить, каково оптимальное количество времени, которое сотрудники должны провести в очереди в кафетерий, чтобы между ними завязалась беседа. Вейбер сумел рассчитать, что на это понадобится от трех до четырех минут: в течение такого временного промежутка люди не успеют почувствовать, что зря тратят время, но этого достаточно, чтобы пообщаться с новыми людьми. Подобным же образом Вейбер рассчитал оптимальный размер стола в кафетерии, чтобы незнакомцы не робели, присоединяясь к уже начатой кем-то беседе. Стол должен быть большим – на десять-двенадцать человек.

В любом случае создание таких условий во многом зависит от корпоративной культуры.

Стэн Хэммонд, финансовый консультант, весьма серьезно отнесся к тому, чтобы его офисное пространство было оборудовано для беседы, и внес личный вклад в то, чтобы созданные им условия работали. В этих условиях сотрудники “вынуждены” общаться друг с другом – подобно тому, как некогда работники театров и актеры были заперты в помещении возле репетиционного зала, где им приходилось ждать в очереди к телефону. Все сотрудники фирмы Хэммонда начинают рабочий день в одном и том же помещении, где их уже ждут кофе и сладости.

Офисные помещения Хэммонда расположены на четырнадцатом, пятнадцатом и шестнадцатом этажах большого здания на Манхэттене. По настоянию Хэммонда сотрудники выходят из лифта на пятнадцатом этаже, даже если работают на четырнадцатом или шестнадцатом. На пятнадцатом этаже всегда есть еда, напитки и удобные стулья. Стэн хочет, чтобы его подчиненные случайно встречались с людьми, которых знают плохо или не знают совсем. Он стремится постоянно создавать новые возможности для беседы. Заметив, что подчиненные выходят на четырнадцатом или шестнадцатом этаже, он настойчиво отправляет их обратно к лифту.

Винсент Кастелл, возглавляющий фирму венчурного капитала в Сан-Франциско, так же, как и Хэммонд, стремится создавать условия для беседы. По его мнению, всего несколько лет назад атмосфера в его компании “Кастелл консалтинг” оказалась “на грани кризиса”. Совещания, по словам Винсента, были “мертвыми”. Все, включая самого Кастелла, занимались перепиской.

Для Кастелла мертвые совещания стали симптомом. Выходит, он позволил технологиям сформировать корпоративную культуру, внушившую сотрудникам, что беседа не имеет значения. “Люди отправляли мне электронные письма, даже находясь в соседнем офисе. Сотрудники не испытывали ни вдохновения, ни чувства общности”. Кастелл ощущал, что фирма ускользает от него: “В этой тишине, когда ты пишешь электронные письма людям, с которыми работаешь, ты теряешь нюансы беседы и утрачиваешь способность видеть спонтанную реакцию коллег”.

Кастелл решил, что должен восстановить беседу в правах. Он начал с незначительных шагов, провозгласив правило “выключенных телефонов” во время совещаний, но потом решил перейти к радикальным мерам. Он купил новые офисные помещения. Он встретился с представителями нескольких фирм, специализирующихся на инновационном дизайне мебели, а также с учеными, изучающими взаимодействие в офисе. Он штудировал исследования Бена Вейбера, посвященные сотрудничеству. В его обновленном офисе есть уголки, где сотрудник может побыть в полном уединении, а есть просто тихие места, где люди встречаются в течение рабочего дня. Двадцать процентов офисного пространства отведено под зону питания, причем высокие барные табуреты специально расставлены здесь, чтобы люди общались.

Теперь каждый день начинается с короткой встречи, свободной от цифровых устройств, во время которой можно узнать новости о жизни фирмы. Здесь каждый может выступить, каждый может задать вопрос любому сотруднику фирмы.

“Стоячие” собрания были ответом Кастелла на те “сидячие” совещания, когда сам он поддавался соблазну писать СМС и электронные письма. Новый тип собраний стал неотъемлемой частью современной корпоративной культуры, потому что такие собрания заставляют людей сосредоточиться, пусть и ненадолго. Конечно, они не являются панацеей. Поскольку их продолжительность невелика, здесь едва ли можно решать сложные проблемы. Однако, по словам Кастелла, они оказали тонизирующий эффект на его организацию: “Произошли значительные изменения в объеме и типах беседы. Теперь мы наблюдаем множество тридцатисекундных бесед и импровизированных разговоров, которых мы не видели раньше. По-моему, теперь люди с большей охотой идут на работу”.

По мнению Кастелла, его действия для улучшения условий работы в фирме “соответствуют фундаментальной истине: люди ведут бизнес с теми, кому симпатизируют и доверяют”. Поводом прийти в офис становится стремление подстегнуть беседы, приводящие к подобному чувству общности. Устройство офиса становится важным элементом уравнения. С точки зрения Кастелла, оно должно “пробуждать чувства, развивать интеллектуальное любопытство”.

Как утверждает Кастелл, теперь клиенты отдают предпочтение его фирме, потому что им нравится рабочая обстановка: “Именно с такой фирмой они хотят сотрудничать; именно такой тип компаний вызывает у них воодушевление”. Само собой, это способствует росту прибыли.

С позиции конкретного человека, беседа помогает встать на путь, ведущий назад – к эмпатии. На работе способность к эмпатии помогает встать на путь, ведущий вперед – к увеличению продуктивности. Кастелл и Хэммонд видят, что в их компаниях это работает с таким же успехом, с каким работало в фирмах “Рэднор и партнеры” и “Стоддард”.

HeartTech: постройте это, но не факт, что они придут

Когда сотрудничество становится ключом к продуктивности, у компаний появляется шанс преуспеть, если они создают условия для беседы. В HeartTech, большой компании по разработке программного обеспечения, организованы круглосуточные кафетерии, микрокухни и совместные выходы сотрудников в свет. Кроме того, раз в неделю проводятся встречи для всех сотрудников фирмы: каждый может туда прийти и выступить. Официально в компании HeartTech коммуникация и прозрачность считаются основополагающими ценностями.