Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - читать онлайн книгу. Автор: Шерри Тёркл cтр.№ 96

В одной международной команде Новый год отмечают так: каждому участнику присылают шляпу, бутылку шампанского и погремушку. Экипированная таким образом команда проводит телеконференцию, чтобы вместе поднять бокалы. Подарки и онлайн-вечеринка могут выглядеть чудесно и неожиданно, пока это не становится рядовым явлением. Но когда оно таким становится, не очень понятно, как это воспринимать.

Новогоднюю онлайн-вечеринку мне преподнесли как забавную историю, как пример творческого братства. Примерно посередине истории рассказчик осознал, что считает свой рассказ вовсе не забавным, а, наоборот, грустным и не знает, как его поскорее завершить. Услышав мой вопрос: “Была ли вечеринка успешной?”, рассказчик задумался. Такие мероприятия успешны настолько, насколько возможно. Каждый старается изо всех сил.

Когда компании принимают решение о децентрализации такого рода, сотрудников просят поверить в нарратив, согласно которому все это – “прогресс” и, безусловно, именно то, что необходимо для успеха фирмы. Однако, имея дело с этим новым опытом работы ежедневно, сотрудники вполне могут утратить веру.

Раньше техническая команда Виктора Триппа находилась вместе с ним в Нью-Йорке, но в долгосрочной перспективе его компания планирует использовать меньше офисных площадей на Манхэттене и экономить на зарплатах, отказавшись от найма сотрудников-американцев. Таким образом, теперь команда Триппа разбросана по всему свету. Виктор ностальгирует по старым нью-йоркским денькам. Вот как он описывает времена, когда у него была возможность работать на одном этаже со своей командой: “Мы постоянно разговаривали. Встав с места, я мог увидеть любого из моей группы. Позвать кого-то из них”. Теперь, когда команда стала международной, нужно заранее договариваться о звонках и телеконференциях.

Недавно команде Триппа пришлось разбираться со сбоем в работе международной системы. Глобальную сеть пришлось отключить, а потом запустить заново. Трипп уверен: будь с ним рядом “его ребята в Нью-Йорке”, он сумел бы оперативно разобраться со сбоем в работе. Но поскольку “все разбросаны по всему миру, решение проблемы потребовало куда больше времени”. По мнению Триппа, новая “разбросанная” команда работает куда менее плодотворно, чем прежняя централизованная нью-йоркская. Он убежден, что это самое важное экономическое обоснование возврата к старой системе. Он добавляет: “Даже если бы я просто объяснил необходимость этого возврата, началось бы светопреставление. Никто не хочет проводить исследования, чтобы доказать, что это [разбрасывание местных команд по миру] – плохая идея. Когда было принято решение разбить местные команды, все говорили: «Это нелепо. Зачем мы это делаем?» Но потом это все-таки было сделано” ^[239].

Если заглянуть лет на десять вперед, то, по мнению Триппа, он будет окружен еще меньшим числом сотрудников, а те несколько человек, что входят в его команду, “даже не будут сидеть в офисе, а останутся у себя дома”. А “если они все же захотят прийти в «офис»”, то, по словам Виктора, “им выделят место для работы… подобно тому, как выделяют номер в отеле”. Представление о членах команды как о людях, которые сидят рядом и общаются вживую, уйдет в прошлое.

Пока мы с Триппом обсуждаем недостатки регулярной работы из дома с ограниченными по времени посещениями “отеля”, в новостях обсуждают историю Мариссы Майер, президента Yahoo ^[240], которая призвала сотрудников обратно на рабочие места, радикально уменьшив объем удаленной работы. Майер считает, что работа в общем пространстве способствует повышению продуктивности и раскрытию творческого потенциала ^[241]. Трипп говорит: “По-моему, замечательная история. Она мне нравится”. Однако Виктор не считает, что это можно применить к нему. Да, Yahoo призывает сотрудников “домой – на работу”, но Триппу видится будущее без рабочего стола.

Возвращение сотрудников “домой – на работу”

В 2004 году новый президент компании “Рэднор и партнеры”, большой консалтинговой фирмы в сфере высоких технологий, также разочаровался в удаленной работе, ставшей частью корпоративной культуры “Рэднор” еще в 1990-е. Как и во многих других фирмах, удаленная работа позволяла сократить расходы и многими рассматривалась как способ обеспечить сотрудникам более комфортное существование. Но сегодня этот президент решил собрать своих разбросанных по разным адресам сотрудников вместе.

Когда фирма “Рэднор” приняла такое решение, экономика переживала спад, и компании, как правило, не делали новых вложений в физическую инфраструктуру. Однако президент “Рэднор” пошел против общепринятого в то время мнения. Он начал вкладываться в новые, более гостеприимные офисные площади, приглашая людей возвращаться на рабочие места.

Сперва многие ворчали – и менеджмент, и сотрудники фирмы “Рэднор и партнеры” уже успели привыкнуть к гибкому расписанию работы. Кроме того, руководителей высшего звена серьезно обеспокоило, что эта новая политика компании может усложнить поиск свежих кадров и подтолкнуть талантливых людей уйти из “Рэднор”. И вот еще какой момент: бизнес компании “Рэднор и партнеры” шел в гору. Получается, что президент фирмы решил изменить ее корпоративную культуру в то время, когда фирма переживала успех в своей нише рынка.