Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - читать онлайн книгу. Автор: Шерри Тёркл cтр.№ 93

Страница

Когда девушка-консультант младшего уровня зашла в Facebook во время встречи с клиентом, Рэттан было не так-то просто объяснить молодой коллеге, в чем ее проступок. С точки зрения молодой женщины, она уже внесла свою лепту в презентацию для клиента. Она объяснила руководительнице, что на занятиях в университете “всегда” заглядывала в интернет после того, как выступала по теме лекции. Элис Рэттан трудно скрыть свое раздражение: “Я сказала ей: «Хорошо, но в профессиональных обстоятельствах это недопустимо»”. В этом случае Рэттан показалось, что недостаточно убедить младшую коллегу вести себя по-другому. С точки зрения Рэттан, нужно было поработать над ее ожиданиями, над ее подходом к тому, каково это – вести беседу. Вот как это видится молодой коллеге: собираясь вместе, люди просто выполняют свою “часть” работы, а потом могут заняться посторонними делами. По мнению Рэттан, под влиянием многозадачности у этой женщины развились рабочие привычки, из-за которых совместная работа становится невозможной.

После того, как в течение нескольких лет Рэттан проводила беседы с младшими коллегами поодиночке, она поняла, что подобные условия ее больше не устраивают. Она начала разрабатывать новые правила для каждого. Первое правило – строгий запрет на использование телефонов во время любых собраний. Теперь, по словам Рэттан, “есть специальная «парковка» у входа, где нужно оставлять телефоны”. В течение каждого часа совещания она дает консультантам два десятиминутных перерыва. “Тогда люди могут заглянуть в свои телефоны”, – поясняет Рэттан, с удовольствием вспоминая первое совещание в новом режиме: “Оно оказалось самым продуктивным. Мы столько всего сделали. С тех пор это стало правилом. Если вы не в состоянии его соблюдать, вход на совещание для вас закрыт”.

Когда одна из коллег Элис Рэттан слушает рассказ о молодой женщине-консультанте и ее проблемах с вниманием на встречах, она мысленно возвращается к временам своего первого BlackBerry и вспоминает, как на нем вспыхивал красный огонек, сигнализируя о получении сообщения. Где бы ни была женщина и чем бы она ни занималась, она никак не могла себя заставить игнорировать мигающий красный сигнал. По ее словам, ей даже пришлось “заклеить огонек стикером”, чтобы сосредоточиться на работе.

Рэттан сочувствует своим молодым консультантам. Она понимает, что одновременно с выполнением рабочих задач коллеги решают еще какие-то вопросы в интернете. Именно к этому они привыкли в университете и аспирантуре. Они не знают, как иначе. Однако для Элис Рэттан очевидно влияние такого стиля работы: в частности, он приводит к непоследовательности. Рэттан утверждает, что последствия многозадачности особенно заметны, когда молодые коллеги сдают ей выполненные задания:

Рэттан пытается отучить свою команду хвататься за несколько задач одновременно. Во время конференц-звонка с одним или несколькими из молодых коллег она внушает им, что все ее внимание сосредоточено на них. Она не занимается электронной перепиской, она не общается по телефону. У Рэттан все очень наглядно. “Во время конференц-звонка я говорю: «Теперь я отвернулась от компьютера». Я объясняю им, что убрала громкость на телефоне или на компьютере, чтобы не слышать сигналы входящих сообщений… Я выхожу с сервера нашей фирмы”. Сперва молодые консультанты в шоке, но постепенно осознают, для чего это нужно.

У Элис Рэттан тоже были проблемы с концентрацией. Несколько лет назад, когда ей исполнилось сорок, она обнаружила, что постоянно отвлекается из-за того, что все время находится на связи. Разочарованная собственной непродуктивностью, женщина решила принять кое-какие меры. Приходя на работу, Элис отключала Wi-Fi и работала в пустом кабинете. Она разбивала рабочий день на сегменты, чередуя онлайн и офлайн периоды. Это помогало ей сосредоточиться на одной задаче, поскольку в течение длительных промежутков времени электронная почта и интернет больше не могли ее соблазнить.

Рэттан предлагает остальным воспользоваться ее стратегией: сперва признаться в своей уязвимости перед интернетом, а потом начать вырабатывать новые варианты поведения, позволяющие эту уязвимость обойти.

Реалистичный взгляд на уязвимость становится “передовой практикой” для деловой сферы. Технологии обладают аффордансами: к примеру, компьютер, подключенный к сети, может обеспечить вас бесперебойным стимулирующим потоком информации. Если вы стараетесь обойти свою уязвимость перед интернетом, стоит избегать того, что мешает вам сконцентрироваться. Возможно, имеет смысл завести “парковку”, куда можно складывать смартфоны и планшеты перед совещанием; может быть, если нужно написать что-то серьезное, имеет смысл прибегнуть к правилу “только одна задача”. Придумывая, как обойти уязвимость, не забывайте о сочувствии к себе и другим. Дело в том, что вам, возможно, придется сказать своим молодым коллегам очевидные вещи: нельзя заходить в Facebook во время встреч с клиентами. Быть может, они этого не знают.

Идея однозадачности начала приобретать популярность, когда журнал The Atlantic выпустил видео о проблемах, связанных с многозадачностью, и предложил одно средство исцеления: “четверг без вкладок” ^[237]. Это значит, что раз в неделю вы можете работать только над одной задачей вместо того, чтобы держать несколько вкладок открытыми. Конечно же, это уловка, и все же основная идея набирает обороты.

“Важно дышать одним воздухом”

Директор технологической службы большой компании по предоставлению финансовых услуг Виктор Трипп созывает на совещание всю свою нью-йоркскую команду – около пятнадцати человек. Приходят всего трое. Кроме того, его подчиненные неохотно встречаются с клиентами лицом к лицу. Подобно юристам в “АДМ” и сотрудникам театра “Морской конек”, коллеги Триппа стараются при любом удобном случае пользоваться электронной почтой. По мнению Виктора, “если слишком многое передоверять электронной почте, как правило, могут возникнуть сложности”. Один из участников его команды жалуется на клиента: “И тогда я могу сказать: «Побеседуй с ним, пообщайся с ним живьем, восстанови эти отношения». Сотрудники вряд ли додумаются до этого сами”. Вот что происходит, когда Триппу приходится предлагать встречу лицом к лицу:

Обычно я имею дело с любителями посылать по двадцать девять электронных писем, чтобы решить одну проблему. Я вынужден им растолковывать, что в таких случаях лучше поговорить лично.

Страница