Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - читать онлайн книгу. Автор: Шерри Тёркл cтр.№ 92

В любой организации есть определенные идеи, которые можно передать только словами. Есть и конфликты, которые можно проанализировать и разрешить только с помощью слов. Нам нужно озаботиться подготовкой студентов и сотрудников к участию в таких беседах. Какой бы разнообразной и даже провокационной ни была тропинка мемов, по ней вы далеко не уйдете.

Посещаемость: кто здесь находится?

Президент одного из нью-йоркских фондов культуры рассказала, что на недавнем заседании правления фонда кто-то из членов правления буквально нырнул в поток изображений на своем IPad. Другой член правления, сидевший с ним рядом, был заворожен, наблюдая, как коллега ищет себе по интернету новый автомобиль.

Все мы бываем на совещаниях, в ходе которых выполняем несколько задач, а наши мысли блуждают где-то далеко, из-за чего возникает стресс. Многозадачность погружает нас в состояние повышенной бдительности: мы постоянно настороже. В таком состоянии можно следить за ходом только очень примитивной дискуссии ^[233]. Таким образом, многозадачность приводит к быстротечности и упрощенности – даже тогда, когда от нас ожидают большего. Кроме того, вредное влияние многозадачности заразительно. Мы уже видели, как человек, выполняющий несколько задач на своем ноутбуке, не только отвлекается сам, но и отвлекает всех вокруг ^[234].

И, несмотря ни на что, мы по-прежнему называем это совещаниями. Я встречаюсь с директором и постановочной частью Seahorse ^[235], маленькой театральной труппы на северо-востоке США. Как только встреча начинается (а за столом нас семеро), Клер Мессинг, директор, замечает, что ее телефон вибрирует. Вспыхнув от неловкости, она говорит: “Вряд ли я смогу продолжать, пока не отвечу”. Мы собрались, чтобы обсудить влияние технологий на работу театральной труппы. В течение нескольких месяцев мы утрясали расписание. И вот теперь, когда мы наконец собрались, все взгляды устремлены на телефон Мессинг.

В “Морском коньке” стандартной практикой стало приносить телефоны и ноутбуки на рабочие совещания. Мессинг поддерживает эту инициативу в надежде, что технологии позволят сотрудникам “замедлить течение времени, которое они проводят вместе”. И вот в ходе рабочего совещания один сотрудник смотрит на экран, проверяя цифры бюджета, а другой в это время просматривает заявления о приеме на работу от художников по свету. План Мессинг таков: если в сети появится какая-то важная информация, группа сможет обсудить ее “живьем”, пока все сотрудники собрались в одном кабинете.

Однако эта стратегия не работает. Когда ноутбуки открыты, у людей возникает соблазн заглянуть в электронную почту и ответить на срочные сообщения. Руководительница образовательного отдела признается, что на совещаниях, где разрешены цифровые устройства, она почти не может “не жульничать”: то есть она читает свою переписку, пока остальные общаются. “Получается, я не до конца здесь нахожусь, потому что я всегда немного жульничаю”. Такие совещания создают иллюзию сотрудничества со всеми недостатками, возникающими из-за того, что человек отвлекается.

Мессинг описывает иронию этой ситуации: “Хотя наша деятельность посвящена созданию живого спектакля, мы не используем время, проведенное вместе, чтобы побеседовать друг с другом”. Руководителю хотелось верить, что технологически оснащенные встречи помогут увеличить продуктивность, но в этой ситуации все разбегаются в разных направлениях.

У Мессинг возникла другая идея, как использовать технологии для увеличения продуктивности: сотрудники должны готовиться к совещаниям, читая материалы в Dropbox, приложении для обмена файлами. Мессинг оставляет им сценарии, биографии потенциальных участников спектаклей и финансовые отчеты. Поначалу эта идея понравилась сотрудникам, но вскоре все они стали оставлять материалы в Dropbox. Все разделяют мнение, что приложение Dropbox способствует магическому мышлению: если что-то находится в Dropbox, значит, оно прочитано. “Dropbox, – говорит руководитель пресс-службы, – формирует у сотрудников ложное впечатление, что часть работы уже выполнена”. На самом деле это не так. Руководитель пресс-службы признается, что и сама приходит на совещания, совершенно измученная неудачными попытками изучить содержимое Dropbox. Доходит уже до того, что у нее вызывают отвращение призывы к мозговому штурму на этих собраниях: “Я не в силах заниматься мозговым штурмом… Я слишком измучена, чтобы заниматься мозговым штурмом”.

Еще одно совещание, которое не назовешь совещанием в полном смысле слова

Элис Рэттан, менеджер в ReadyLearn, проповедует ценность однозадачности с деловой точки зрения. Ее уже не удивляет, что молодые консультанты стремятся выполнять по нескольку задач во время совещаний. Они на этом выросли; теперь им нужно узнать о более совершенных способах. Однако ее всегда удивляет, что клиенты прибегают к многозадачности, когда обсуждаются их дела. И они хотят, чтобы Рэттан тоже выполняла по нескольку задач. По ее словам, клиенты ждут от нее быстрого решения вопросов, на самом деле требующих времени на осмысление. Она должна объяснить им, что собирается работать с ними, уделяя их проблемам максимум внимания ^[236].

Рэттан видит некоторую нестыковку. Недавно принятые на работу молодые консультанты приходят из лучших университетов и бизнес-школ. На их счету заметные свершения как в научной сфере, так и за ее пределами. Тем не менее молодые люди испытывают трудности, когда речь заходит о самых, казалось бы, простых офисных условностях и беседах. Элис Рэттан удивляется: “Они уже создают собственные приложения, но их коммуникативные навыки никуда не годятся”. Им крайне сложно проявлять эмпатию на работе. Похоже, они не в состоянии понять точку зрения коллег или клиентов. Таким образом, сегодня обучение молодых сотрудников должно начинаться с беседы. Но обычно беседе не позволяют занять ее законного места в качестве приоритетного аспекта деятельности, потому что мы склонны предполагать, что сотрудники уже умеют слушать и отвечать.