Социальный интеллект. Новая наука о человеческих отношениях - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулман cтр.№ 121

Ощущения вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенности работой возникают у нас по большей части от сотен и сотен рутинных взаимодействий с кураторами, коллегами или клиентами. Соотношение частоты позитивных и негативных моментов во многом определяет нашу удовлетворенность деятельностью и ее продуктивность; мелкие штрихи – похвала за отлично выполненное задание, слово поддержки в случае неудачи – все это падает в копилку нашего благополучия на работе ^[672].

Мы совершенно иначе чувствуем себя на рабочем месте, если там есть хоть один человек, на которого можем рассчитывать. Как показал опрос, охвативший более пяти миллионов человек почти из 500 организаций, по согласию с утверждением “На работе у меня есть близкий друг” можно с высокой точностью предсказывать, что человек на работе чувствует себя счастливым ^[673].

Чем больше рядом с нами таких источников эмоциональной поддержки, тем лучше мы себя чувствуем. Сплоченная группа с уверенным – и сеющим уверенность – лидером создает столь заразную эмоциональную среду, что даже люди с высокой тревожностью расслабляются, приходя на работу.

Руководитель одного успешного научного коллектива сказал мне: “Я никогда не беру в штат людей, прежде чем они не поработают у нас какое-то время. А потом принимаю решение, полагаясь исключительно на мнение сотрудников лаборатории. Если с новым человеком отношения не складываются, я не хочу рисковать и не принимаю его, каким бы чудесным он ни был в остальных отношениях”.

Руководитель, не обделенный социальным интеллектом

Отдел по работе с персоналом крупной корпорации устроил однодневный семинар с приглашенным отраслевым экспертом. Людей собралось больше, чем ожидали, и в последний момент мероприятие перенесли в помещение покрупнее: оно могло вместить всех желающих, но для подобных встреч было оборудовано плоховато.

В результате люди, сидевшие на задних рядах, практически не видели и не слышали выступавшего. Во время первого перерыва к начальнику отдела, организовавшего встречу, подошла женщина, буквально трясущаяся от негодования, и заявила, что не только не видит экран с презентацией лектора, но и не может разобрать его слова.

“Я понимал, что могу только сочувственно слушать, признавать ее правоту и уверять в том, что сделаю все возможное для исправления ситуации, – поделился со мной начальник отдела. – Во время перерыва эта женщина видела, что я пошел к людям, обслуживающим видео– и аудиоаппаратуру, и мы хотя бы приподняли экран. Но я совсем ничего не мог поделать с плохой акустикой. В конце дня я снова встретился с той женщиной, и она сказала, что на самом деле ни видеть, ни слышать лучше не стала, но уже не переживала по этому поводу. Она действительно оценила то, что я выслушал ее и постарался помочь”.

Если сотрудники организации разгневаны или расстроены, руководители могут, как этот начальник, хотя бы сочувственно выслушать их, проявить заботу и приложить усилия для изменения их положения к лучшему. Решит ли это проблему, не так важно, зато эмоциональная польза будет в любом случае. Уделяя внимание чувствам подопечного, руководитель помогает ему переварить их, чтобы двигаться дальше, а не пережевывать их раздраженно снова и снова.

Руководитель не обязан соглашаться с позицией или реакцией подчиненного. Но простое признание его точки зрения, затем извинение при необходимости или поиск другого решения помогают снизить токсичность, перевести разрушительную эмоцию в менее вредную форму. Опрос сотрудников примерно 700 компаний выявил, что для большинства людей заботливый начальник важнее высокого заработка ^[674]. В отношении бизнес-интересов это открытие может принести больше, чем простой комфорт для сотрудников. То же исследование показало, что симпатия к начальнику была главной движущей силой повышения производительности труда и главным фактором, удерживающим людей от смены работы. Если у них есть выбор, люди не хотят работать на токсичного шефа ни за какие деньги – ну, за исключением тех случаев, когда можно немного потерпеть ради внушительного выходного пособия и спокойно уволиться.

Разумное в социальном отношении управление начинается с полноценного, физического и ментального, присутствия руководителя на работе и его синхронизации с персоналом. Как только руководитель вовлекается в производственный процесс, он может задействовать весь арсенал своего социального интеллекта – от понимания психологического состояния подчиненных и его причин до умения взаимодействовать с людьми так, чтобы приводить их в приподнятое расположение духа. Нет никаких магических рецептов, как конкретно поступать в тех или иных ситуациях, нет пособий типа “пошагового приложения социального интеллекта на рабочем месте”. Но что бы мы ни делали во взаимоотношениях с людьми, единственной мерой успеха будет то место на колоколообразной кривой, где нашими стараниями окажется каждый сотрудник.

Бизнес всегда находится на переднем крае применения социального интеллекта. Когда люди очень долго работают вместе, организация становится для них второй семьей, деревней и социальной сетью – и все же почти каждого могут выбросить из этого мирка по воле руководства. Эта изначально заложенная в работе по найму амбивалентность означает, что на большинстве предприятий надежда и страх идут рука об руку.

Если руководитель хочет достичь совершенства в управлении организацией, он не должен игнорировать эти подводные эмоциональные течения: они имеют реальные гуманитарные последствия и во многом определяют способность людей проявлять себя наилучшим образом. И поскольку эмоции так заразны, руководитель любого уровня должен помнить, что в его власти как улучшить, так и ухудшить рабочую ситуацию.

Особая связь

Школа Маэвы находилась в одном из беднейших районов Нью-Йорка. В 13 лет девочка училась только в шестом классе, на два года отставая от сверстников, потому что дважды оставалась на второй год.

Маэва пользовалась репутацией нарушителя спокойствия. Среди учителей она была известна тем, что убегала из класса, отказывалась возвращаться и проводила почти весь учебный день, бесцельно слоняясь по коридорам.

Памелу, новую учительницу английского в классе Маэвы, еще до первого занятия предупредили, что у девочки определенно большие проблемы с поведением. На первом же уроке, после того как Памела задала ученикам самостоятельную работу – определить главную мысль прочитанного отрывка, она подошла к Маэве, чтобы помочь ей. Всего через пару минут ей стало ясно, в чем заключалась проблема девочки: по уровню грамотности Маэва не превосходила детсадовца.

“Очень часто поведенческие проблемы обусловлены неуверенностью ученика в том, что он справится с работой, – сказала мне Памела. – Маэва не смогла даже прочесть слова. Я была просто поражена тем, что она добралась до шестого класса, не умея читать”.