Социальный интеллект. Новая наука о человеческих отношениях - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулман cтр.№ 120

Передача настроения от ведущих ведомым характерна для всех отношений, в которых один человек обладает властью над другим: отношений родителя и ребенка, учителя и ученика, врача и больного. Несмотря на неравное распределение полномочий в этих отношениях, во всех них заложен созидательный потенциал: они призваны способствовать развитию, образованию и исцелению менее могущественного человека.

Руководителю важно цензурировать свое поведение с подчиненными еще и потому, что люди вспоминают неприятные взаимодействия с боссом чаще, в более ярких красках и мелких подробностях, чем взаимодействия позитивные. Та легкость, с какой начальник способен сеять в коллективе демотивацию, еще настоятельнее требует от него такого обращения с подчиненными, за которым тянулся бы шлейф сугубо положительных эмоций ^[671].

Бессердечие начальника чревато не только физической потерей хороших специалистов, но и подрывом их когнитивной эффективности. Умный, с развитым социальным интеллектом лидер помогает своим подопечным переживать дистресс и восстанавливаться после него. Даже с чисто деловой точки зрения руководителю выгодно быть неравнодушным и общаться с подчиненными так, как диктует ему эмпатия.

Начальники: хорошие, плохие и чудовищные

Любой коллектив может живо вспомнить начальников по крайней мере двух типов, знакомых ему не понаслышке: одного, с которым люди любили работать, и другого, от которого не чаяли избавиться. Я опрашивал на эту тему десятки рабочих групп, которые находил и на совещаниях менеджеров компаний, и на симпозиумах учителей, да еще в таких разных городах, как Сан-Паулу, Брюссель и Сент-Луис. Списки качеств начальников, составленные столь разными группами, оказались удивительно похожими вот на этот:

Благодаря лучшим начальникам – внушающим доверие, эмпатичным и идущим на контакт – мы ощущаем себя умиротворенными, оцененными и вдохновленными. Худшие же начальники – отстраненные, склочные и высокомерные – в лучшем случае заставляют нас чувствовать неуверенность, в худшем – обиду и возмущение.

Эти контрастные наборы признаков отлично сочетаются в том типе родителя, который, с одной стороны, вселяет ощущение безопасности, а с другой – тревогу. Действительно, эмоциональная динамика управления коллективом во многом совпадает с динамикой детско-родительских отношений. Родители формируют фундамент нашего надежного тыла, а затем другие понемногу достраивают его. В школе, например, эту функцию берут на себя учителя, на работе – начальники.

“Надежный тыл – это источник защиты, энергии и комфорта, позволяющий нам высвобождать собственную энергию”, – сказал мне Джордж Кольризер. Кольризер – психолог и преподаватель методологии управления в Международном институте управленческого развития (Швейцария). Основываясь на многочисленных наблюдениях, он пришел к выводу, что надежный тыл на работе – это залог высокой производительности труда.

Питаемая чувством защищенности уверенность в себе, утверждает Кольризер, позволяет человеку сильнее сосредоточиваться на работе, достигать целей и рассматривать препятствия как вызовы, а не как угрозы. Если же человек охвачен тревогой, его преследует призрак неудачи, он постоянно боится, что некачественное выполнение работы обернется отвержением или изоляцией (в данном контексте – увольнением), и потому всегда идет путем наименьшего сопротивления.

По наблюдениям Кольризера, люди, чувствующие, что шеф обеспечивает им надежный тыл, легче пускаются в исследования и эксперименты, проявляют изобретательность и склонность к здоровой состязательности, риску и принятию новых вызовов. Такая политика руководителя дает еще одно бизнес-преимущество: если он создает атмосферу доверия и безопасности и затем в случае необходимости нелестно отзывается о работе подчиненных, последние не только сохраняют позитивный настрой, но даже видят пользу в такой обратной связи.

И всё же, подобно родителю, начальник не должен оберегать подчиненных от всех трудностей и стрессов: устойчивость только растет от легкого дискомфорта, порождаемого неизбежным для любой работы давлением. Но поскольку слишком сильный стресс перегружает людей, проницательный руководитель исполняет роль надежного тыла, по возможности снижая чрезмерное давление – или хотя бы не повышая его еще.

Например, один руководитель среднего звена говорил мне: “Мой шеф – первоклассный буфер. Каких бы показателей финансовой эффективности ни требовало высшее руководство – а его запросы всегда высоки, – шеф не перекладывает эту проблему на нас. А вот глава другого подразделения нашей корпорации поступает именно так: там ежеквартально подсчитывают персональные прибыли и убытки всех сотрудников – и это несмотря на то, что их разработки попадают на рынок не раньше, чем через два или три года”.

С другой стороны, если работники проявляют стрессоустойчивость, отлично мотивированы и справляются со своими обязанностями – иными словами, находятся в верхней части колоколообразной кривой, – руководитель может требовать большего и все еще добиваться хороших результатов. Беда может случиться тогда, когда такой требовательный шеф попадает на неподготовленную почву – в не столь фанатичный коллектив. Один инвестиционный банкир рассказывал мне о “жестком, повернутом на контроле и требующем результатов круглосуточно семь дней в неделю” руководителе, который выражал недовольство исключительно ором. После слияния его компании с другой “тот стиль управления, который служил ему добрую службу прежде, разогнал всех менеджеров поглощенной компании, которые сочли такое обращение невыносимым; стоимость акций компании за два года после слияния так и не выросла”.

Ни один ребенок не может избежать эмоциональной боли в процессе роста. Так и с эмоциональной токсичностью на работе – это, видимо, нормальный побочный продукт жизнедеятельности организаций: людей увольняют, сверху навязывают несправедливую политику, недовольные сотрудники вымещают свой гнев на других. Причин легион: жестокие начальники или неприятные коллеги, гнетущая рутина или хаотичные перемены. Реакции варьируют от боли и ярости до потери уверенности в себе или даже до чувства полной безнадежности.

Возможно, к счастью, мы не зависим исключительно от начальника. Коллеги, товарищи по работе и даже сама организация могут давать нам ощущение надежного тыла. Каждый человек на своем рабочем месте вносит лепту в ту эмоциональную мозаику, ту сумму настроений, которая складывается из взаимодействий в течение рабочего дня. И неважно, какая предписана нам роль – то, как мы выполняем работу, взаимодействуем и влияем на самочувствие других, вносит вклад в общую эмоциональную атмосферу организации.

Будь то бригадир, куратор или просто товарищ по работе, к которым мы можем обратиться в трудную минуту, – уже само их существование оказывает тонизирующее действие. Для многих коллеги становятся чем-то вроде семьи, которую объединяет сильная эмоциональная привязанность, выливающаяся в высокую командную лояльность. И чем крепче эти эмоциональные узы, тем выше у сотрудников мотивация, производительность труда и удовлетворенность.