Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин cтр.№ 25

Тоби и Энг-Ан повезло, что они вовремя сообразили, в какой точке сталкиваются их мировоззрения, и исправили ситуацию. Если этого не сделать, может разразиться катастрофа. На самом деле, если относиться к вопросу столкновения мировоззрений как к вопросу о правильном и неправильном, это может привести к завершению отношений.

Определяем систему соучастия

В начале отношений влюбленность мешает партнерам увидеть друг в друге недостатки. Позже, когда отношения становятся глубже, каждый из них замечает незначительные раздражающие черты в том, как партнер совершает то или иное действие, но его это пока не беспокоит. Мы предполагаем, что со временем, по мере наблюдения за нами, партнер научится проявлять свои чувства, быть более спонтанным или начнет больше беспокоиться о том, чтобы укладываться в семейный бюджет.

Проблема в том, что ничего не меняется, потому что обе стороны ждут, пока изменится другой. Мы начинаем задаваться вопросом: «Неужели он недостаточно любит меня и поэтому не хочет поступать так, как надо? Любит ли он меня вообще?»

До тех пор, пока каждый из нас будет воспринимать этот вопрос как противостояние правильного и неправильного, а не как культурное противоречие, мы так и не научимся избегать крушения поезда. Напротив, успешные отношения, будь то в личной жизни или с коллегами по работе, строятся на осознании того, что на перекрестках некого винить. Люди просто разные. Если мы надеемся провести длительный период времени с одним и тем же человеком, иногда нам придется идти на взаимные уступки.

Четвертый вид соучастия, который трудно распознать, включает в себя предположения, зачастую неосознанные, о своей роли в той или иной ситуации. Если они отличаются от предположений окружающих, между вами могут возникнуть противоречия, например, как у Тоби и Энг-Ан. Но предположения о распределении ролей могут вызывать трудности даже тогда, когда они совпадают.

Все члены семьи Джорджа, например, знали свои роли в однообразных семейных отношениях. Семилетний Джордж обычно делал что-нибудь раздражающее, например стучал ложкой по собачьей миске. В итоге его мать говорила мужу: «Неужели ты не можешь заставить его прекратить?» После чего отец Джорджа кричал: «Хватит!» Джордж подпрыгивал и иногда даже плакал, а его мама поворачивалась к мужу и говорила: «Ну, кричать было не обязательно». Отец вздыхал и возвращался к чтению газеты. А через несколько минут Джордж находил другой раздражающий способ привлечь к себе внимание, и картина повторялась. Хотя никто из членов семьи особо не любил подобное стечение обстоятельств, оно помогало им установить эмоциональную связь.

Очевидно, что эта форма связи – борьба за проявление любви – имеет свои границы. И все же эти и многие другие далеко не идеальные формы отношений удивительно распространены как дома, так и на рабочем месте. Почему? Во-первых, потому что, несмотря на присущие проблемы, придерживаться знакомого паттерна очень удобно, ведь тогда члены группы следят за тем, чтобы каждый человек играл свою роль. Во-вторых, потому что для изменения системы соучастия требуется больше, чем просто ее выявить и признать ее границы. Людям, вовлеченным в этот процесс, придется поискать другой способ получения тех же самых преимуществ, которые предлагает старая система. Джордж и его родители должны найти более удачные способы продемонстрировать свою привязанность друг другу и поддерживать близость. И для этого, вероятно, придется потрудиться во время Разговоров о чувствах и об идентичности.

В рамках организации этим объясняется, почему людям бывает трудно изменить стиль взаимодействия на рабочем месте, даже когда они видят, насколько их ограничивают привычные предубеждения о распределении ролей, как, например, «лидеры выбирают стратегию, а подчиненные воплощают ее в жизнь». Чтобы добиться ощутимых изменений, людям нужна как альтернативная модель поведения, которая всем покажется лучшей, так и навыки, чтобы эта модель начала работать, по крайней мере настолько же хорошо, как и действующий подход.

Если вы все еще не научились распознавать свой вклад в появление проблемы, попробуйте один из следующих двух подходов.

Задайте себе вопрос: каким мой вклад видят другие люди? Представьте, что вы – это не вы, и ответьте на вопрос от первого лица, используя такие местоимения, как «я» и «мой». Взглянув на себя чужими глазами, вы сможете понять, что именно вы делаете, чтобы подпитать систему.

Сделайте шаг назад и посмотрите на проблему с точки зрения незаинтересованного наблюдателя. Представьте себе, что вы являетесь консультантом, который призван помочь людям понять, почему они оказались в тупике. Как бы вы описали в нейтральном, непредвзятом ключе вклад каждой из сторон?

Если у вас не получается поставить себя на место другого человека, попросите друга попробовать сделать это за вас. Если его идея вас удивит, не стоит тут же ее отвергать. Лучше представьте себе, что он прав. Спросите, как это могло произойти и что бы это значило.

Переход от позиции обвинения к позиции соучастия происходит не в одночасье. Для этого потребуются ваш упорный труд и настойчивость. Вы будете то и дело снова соскальзывать на позицию обвинения, и тогда вам придется постоянно корректировать свой курс.

Сидни узнала об этом, когда стала руководителем группы инженеров, которые проводили консультации в Бразилии. Она оказалась единственной женщиной на этом проекте, да еще и на пятнадцать лет младше своих коллег. Один из членов команды, Мигель, враждебнее всех воспринял тот факт, что именно она возглавила их группу. Тогда она решила завоевать его расположение, поручив ему поработать вместе с ней над рядом задач. Вдвоем они успешно выполнили несколько заданий, и каждый из них удостоверился в стиле работы и компетентности другого.

И вот однажды вечером, работая за ужином в ресторане отеля, Мигель решил сменить вектор развития их отношений. «Ты такая красивая, – сказал Мигель Сидни. – А мы так далеко от дома». Он наклонился через стол и погладил ее по волосам. Сидни почувствовала себя неловко и предложила «вернуться к нашим цифрам». Она старалась не встречаться с ним взглядом и постаралась побыстрее закончить дела.

Мигель продолжал вести себя провокационно еще несколько дней. Он вставал близко к Сидни, уделял ей гораздо больше внимания, чем другим членам команды, искал ее при каждом удобном случае. Хотя он и не предлагал напрямую перейти к чему-то большему, Сидни задавалась вопросом, хочет ли он этого.

Поначалу, как и многие поступили бы на ее месте, Сидни скатилась к обвинениям. Поведение Мигеля показалось ей неуместным, а она сама чувствовала себя его жертвой. Но вместе с обвинением ее посетили и сомнения. Едва Сидни набиралась смелости сказать Мигелю, что он ведет себя неподобающим образом, она начинала беспокоиться, что слишком остро реагирует или неправильно понимает его действия. Возможно, дело было попросту в культурных различиях.