Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин cтр.№ 22

В построении диалога решающее значение имеют направление внимания на то, какой вклад внесли обе стороны – как начальник, так и помощница – и поиск понимания, а не осуждения. Такой подход корректен не только с этичной точки зрения, но и больше гармонирует с действительностью. Как правило, когда в человеческих отношениях что-то идет не так, виноватыми оказываются обе стороны.

Конечно, соучастие мы обычно воспринимаем несколько иначе. Одна из распространенных ошибок мышления заключается в том, чтобы целиком возложить вину на одну из сторон – либо на себя, либо (что случается еще чаще) на другого.

Но так просто все бывает только во второсортных фильмах. В реальной жизни причинно-следственные отношения почти всегда оказываются гораздо сложнее. Существует система соучастия, и эта система состоит из поступков обеих сторон. Представьте себе противостояние бейсбольного питчера и бэттера. Промазав в критической ситуации, бэттер может начать оправдываться тем, что он плохо видел в момент удара, что его продолжает беспокоить травма запястья или что он попросту не смог справиться с волнением. Питчер, однако, мог бы объяснить аут так: «Я знал, что он ждет крученый мяч, поэтому решил подать высокий фастбол», или так: «Я был в ударе. Я знал, что он у меня в руках еще до того, как он добежал до домашней базы».

Кто же прав – бэттер или питчер? Конечно же, оба – по крайней мере частично. Независимо от того, посылает ли бэттер мяч в аут или выполняет хоум ран – и то, и другое будет результатом взаимодействия между ним и питчером. В зависимости от того, какая точка зрения вам ближе, вы можете сконцентрировать внимание на действиях одной или другой стороны, но на полученный результат в любом случае повлияли оба человека.

То же самое происходит и в неудобных разговорах. В основании практически любой ситуации, которая приводит к серьезному разговору, лежит система соучастия, за исключением крайних случаев – таких как жестокое обращение с детьми. Сосредоточение внимания только на одном из участников мешает распознать эту систему и скорее затуманивает взгляд.

Бывают ситуации, когда поиск виноватых не только важен, но и необходим. Наша правовая система – как уголовная, так и гражданская – создана для того, чтобы выявлять и наказывать виновных. Публичное обвинение человека, вопреки четко сформулированным правовым или моральным нормам, говорит людям о том, чего от них ожидают, и позволяет обществу вершить правосудие.

Но даже в ситуациях, требующих четкого выявления виновного, издержек не избежать. Как только появляется призрак наказания – юридического или иного, – становится все труднее узнать правду о произошедшем. Понятно, что люди менее откровенны, менее открыты, менее склонны извиняться. Например, после автомобильной аварии производитель авто в ожидании, что ему предъявят иск, может отказаться от доработки системы безопасности, опасаясь, что это будет выглядеть как признание своей ошибки и того факта, что улучшения следовало внести до аварии.

«Комиссии по установлению истины» зачастую создают из-за подобного компромисса между поиском виновного и получением понимания того, что произошло на самом деле. Комиссия по установлению истины предлагает помилование в обмен на честность. В Южной Африке, например, вряд ли бы сейчас знали так много о былых злодеяниях в рамках системы апартеида ^[6], если бы уголовные расследования и судебные процессы были единственными средствами поиска.

Кто виноват, когда пропадает собака? Тот, кто открыл калитку, или тот, кто не успел схватить ее за ошейник? Стоит ли нам спорить об этом, или лучше отправиться на поиски собаки? Когда ванна переполняется и затапливает гостиную квартиры этажом ниже, должны ли мы винить забывчивого купальщика? Или супругу, которая попросила его спуститься вниз? Производитель, который спроектировал слишком узкое сливное отверстие? Сантехник, который забыл об этом упомянуть? Ответ на вопрос, кто внес свой вклад в возникновение этой проблемы, заключается во всем вышесказанном. Если ваша настоящая цель – найти собаку, починить потолок и предотвратить подобные инциденты в будущем, сосредоточение внимания на поиске виноватого – пустая трата времени. Это не поможет вам понять проблему, оглядываясь назад, и исправить ее, двигаясь вперед.

Даже если наказание кажется подходящим, оно не поможет выяснить, что на самом деле пошло не так и почему. Вице-президент компании Commodity Corp. настаивал на строительстве нового промышленного предприятия для увеличения прибыли. Однако это не только не помогло увеличить прибыль, но и вызвало рост предложения на рынке, что фактически привело к снижению прибыли. Изначально, во время принятия решения о строительстве завода, несколько человек в частном порядке предсказывали такой исход, но ничего не говорили.

Вице-президент был уволен, а на его место пришел новый стратегический планировщик. Устранив человека, который принял неправильное решение, и заменив его тем, кто был «лучше» него, руководство сочло, что проблема решена. Но несмотря на то что компания заменила одну «деталь» системы соучастия, она не смогла взглянуть на нее целиком. Почему молчали те, кто предсказывал неудачу? Были ли какие-то скрытые стимулы, которые этому способствовали? Какие структуры, стратегии и процессы по-прежнему позволяют принимать неверные решения и что потребуется для их изменения?

Удаление одного из игроков бывает оправдано. Но если делать это вместо того, чтобы тщательно изучить более крупную систему соучастия, зачастую приходится заплатить довольно высокую цену.

В целом использование фрейма обвинений затрудняет общение, в то время как понимание системы соучастия делает неудобный разговор легче и продуктивнее.

Джозеф руководит зарубежным офисом многонациональной корпорации. Его самое большое разочарование связано с нежеланием или неспособностью руководителей из штаб-квартиры эффективно общаться. Джозеф узнает об изменениях в регламенте организации только после того, как они внедрены, и зачастую от клиентов (или, как произошло однажды, из газеты!), которые рассказывают ему о работе его собственной фирмы в его регионе. Джозеф решает поднять этот вопрос во время совещания в главном офисе.

Перед этим один из менеджеров Джозефа указал на его собственную роль в возникновении этой проблемы. Джозеф установил компьютерную систему, несовместимую с той, что установлена в штаб-квартире. А еще он слишком редко проявляет инициативу и не задает те вопросы, которые ему, вероятно, следовало бы задавать. К сожалению, вместо того, чтобы задуматься о своем собственном вкладе как части системы, Джозеф попадает во фрейм обвинений и начинает сомневаться, действительно ли вина лежит на нем, а не на штаб-квартире. В конце концов он решает не поднимать этот вопрос, и его разочарование продолжается.