Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 98

Марсинг убежден, что эти навыки приобретут ещё большее значение, так как темп изменений бизнес-среды, в которой действуют компании, повысился. Это выражается в более частой смене руководства и «необходимости повторно обучать своих начальников. Это похоже на игру в оркестре, когда ритм музыкального произведения постоянно меняется. Исполнять такое произведение синхронно очень сложно. Сегодня при внедрении инноваций в бизнес-процесс часть работы состоит в более тесном взаимодействии с начальством, чтобы не выпадать из ритма, даже если внутренне вам хочется большей самостоятельности».

Подтверждая опыт Дэйва Марсинга, Роджер Сейллент обращает внимание, что необходимо «говорить с начальством на одном языке. Это означает четкое понимание того, где сосредоточена формальная организационная власть и как она используется. «Значительная часть моей работы в таких местах, как производство в Мексике, заключалась в том, чтобы перевести язык руководства, который обычно состоял из цифр, на язык основных ценностей, понятный моим сотрудникам. Людям на заводе не были безразличны планы высшего руководства, просто они не всегда могли соотнести их с собственными потребностями. По возможности я прямо говорил, что если мы выполним то, что ожидает руководство, тем самым сделаем нечто важное для нас самих. Я прилагал все усилия, чтобы у нас с руководством имелись четкие договоренности и полная прозрачность. Обычно их не слишком интересовало, как именно мы выполняли поставленные задачи, но я хотел быть уверен, что у них не складывается ощущения, что я намеренно напускаю тумана».

В общении с начальством Сейллент руководствовался принципом «обещай меньше — делай больше», очень эффективным при управлении ожиданиями. «Я убежден, что нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Однако люди, которые привыкли работать в более доверительной среде, склонны давать обещания, которые скептики могут потом повернуть против них. Нужно формулировать цели в соответствии с языком и позицией корпоративной культуры, а затем помогать сотрудникам переводить эти цели на понятный для них язык. Часто сами сотрудники стремятся к более амбициозным достижениям. Это замечательно для рабочей команды, но лучше, если это останется внутренними целями команды».

Четвертая из восьми стратегий построения обучающейся компании включает создание «областей для практики», из которых впоследствии часто развивается более полноценная обучающая инфраструктура. Идея областей для практики основана на простом факте: очень сложно научиться чему-то новому без практики. Учебный класс — первое, что приходит на ум, когда речь заходит об «обучении». Традиционный подход, как правило, мало способствует развитию практических навыков, так как ученик занимает пассивную позицию воспринимающего. Этот подход ориентирован на усвоение информации, а не на действия. У многих, кроме того, присутствует страх допустить ошибку и потребность знать «правильные» ответы. Настоящие обучающие процессы, напротив, связаны с попытками сделать что-то новое и сопровождаются многочисленными ошибками. Области для практики, как зал для репетиций, создают обучающую среду, далекую от традиционной школьной обстановки. Люди активно практикуются в том, что хотят довести до совершенства. Они делают ошибки, останавливаются, пытаются снова, обсуждают, что работает, а что нет. Постепенно они развивают у себя навыки эффективной деятельности в реальных условиях, где результат имеет значение. По этой причине создание областей для практики и поддержание регулярного ритма «тренировок» стало общепринятой стратегией специалистов по развитию организационного обучения.

Подобно Илеан Гэллоуэй с ее встречами для размышлений и анализа, Роджер Сейллент применял в своей практике простую стратегию, основанную на публикациях организационного психолога Брюса Гиббса. Эту стратегию «летнего лагеря» и «иерархии» он опробовал во многих странах. Во-первых, Сейллент стремился к тому, чтобы сотрудники привыкли отличать формальную управленческую систему — с показателями, формальными ролями, зонами ответственности и общими целями — от тех встреч, когда они собираются «поговорить по-настоящему и лучше узнать друг друга». Сейллент предложил термин «летний лагерь», так как многие люди в детстве отдыхали в летних лагерях, а Сейллент искал метафору для обозначения места, где они могли бы «поиграть и расслабиться, но в то же время справиться с эмоциями и сложными вопросами». При внедрении своей идеи Сейллент, как и Гэллоуэй, столкнулся с сопротивлением сотрудников, которые считали, что у них и без того хватает дел, а тратить рабочее время на разговоры непродуктивно. Однако в конце концов «концепция “летнего лагеря” прочно заняла своё место в нашем управленческом арсенале, так как люди поняли, насколько она помогает им лучше оценивать происходящее».

Так, на одном из заводов Ford, расположенном в Северной Ирландии, сложилась непростая обстановка, которая отражала общие конфликты в этом регионе. Руководил предприятием католик, а подавляющее большинство рабочих были протестантами. «Двое рабочих не разговаривали друг с другом десять лет, потому что как-то поссорились из-за парковочного места». Со временем применение концепции «летнего лагеря» в этих сложных условиях стало способом выяснить, что действительно важно для людей, ради чего они могли прекратить бессмысленные конфликты. Для многих такой темой оказалось будущее детей.

Сейллент рассказал, что он «обратился к своему непосредственному начальнику и сообщил, что собирается нанять 22 человека из числа сыновей и дочерей сотрудников завода и предложить им участвовать в программах стажировки на производстве. Это притом что завод не выполнял финансовые показатели и не мог брать на работу новых людей. Встречи в формате “летнего лагеря” убедили меня, что нам надо пойти на этот шаг, который стал бы демонстрацией нашего доверия». В конце концов ситуация на заводе в корне изменилась, и предприятие стало эффективным, потому что, «несмотря на все разногласия, нам удалось понять, что по-настоящему важно, и действовать в этом направлении».

Некоторые компании выстраивают свои операционные процессы с учетом ритма практики и деятельности. Так, в компании Harley-Davidson существует разделение между «управленческой системой» и «водоворотом идей». В управленческую систему включены бизнес-цели, формальные роли, зоны ответственности и методы контроля. К «водовороту идей» относятся те темы и идеи, которые обсуждают в компании, с которыми экспериментируют и подвергают тестированию. В духе Harley-Davidson барьер, разделяющий эти две категории, носит условное название «стена огня». Идея считается прошедшей через «стену огня», если набирает достаточно сторонников, убежденных, что ее следует реализовать на уровне компании.

Многие важные идеи могут в течение долгих лет оставаться в «водовороте», даже если их поддерживают руководители на высшем уровне. Когда президент компании Harley-Davidson, выступая на встрече консорциума по устойчивому развитию SoL, заявил: «Сегодня устойчивость не является нашей управленческой задачей», — это вызвало шок у многих из присутствующих, для кого эта тема была делом жизни. Однако в процессе выступления стало ясно, что он очень серьезно относится к теме устойчивого развития. Вице-президент по стратегии возглавляет в компании «неформальную» целевую рабочую группу по устойчивости, которая ведет важную деятельность сразу по нескольким направлениям. Так, ключевая бизнес-стратегия компании заключается в продвижении «опыта Harley», а не мотоциклов (благодаря этому возник огромный спрос на подержанные мотоциклы, что существенно продлило их «жизненный цикл»). Harley наращивает бизнес по использованию восстановленных деталей для ремонта старых мотоциклов (благодаря чему старые детали не оказываются на свалках). В настоящий момент компания ведет строительство нового энергосберегающего центра по развитию продуктов. Постепенно стало ясно, что концепция «водоворота» выступала как инкубатор для новых идей, чтобы их можно было протестировать и проверить на практике.