Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 95

Гэллоуэй научилась фиксировать все диалоги, используя графические средства и более привычные виды записи: «Мы делали всё возможное, чтобы сотрудники видели, что их мысли и идеи были услышаны. Иногда ко мне обращались спустя два года с просьбой взглянуть на отчеты по встрече, потому что вновь всплыли определенные темы, а они помнили, что на встрече были озвучены важные идеи. Смысл в том, чтобы помогать людям в те моменты, когда им действительно необходима помощь. Нам приходится запасаться терпением».

Размышления и анализ необходимо сделать частью повседневных операционных процессов. Один из простых методов, получивших широкое применение в рамках сети SoL, — это «Разбор результатов выполненной задачи» (After Action Reviews, или AARs) — инструмент, разработанный военными США. Его можно использовать и после сложных двухдневных военных учений, и после часовой рабочей встречи. В простейшей своей форме разбор включает три вопроса:

•Что произошло?

•Чего мы ожидали?

•Какой урок можно извлечь из этого несоответствия?

Иметь простые протоколы, такие как AARs, для интеграции действий и размышлений важно, но ещё важнее создать соответствующую управленческую среду. В американской армии инструмент AARs использовался очень давно, как сказал один генерал, «это был переход от культуры докладов к культуре анализа: мы всегда были сильны в написании отчетов вышестоящему командованию, но не всегда учились на собственном опыте». Такой же подход можно посоветовать управленческим командам в компаниях.

Когда 14 августа 2003 года неожиданно пропал свет, уже через несколько минут сотрудникам DTE Energy, дочерней компанией которой являлась Detroit Edison, было ясно, что происходит что-то серьезное. За эти несколько минут без электричества остались 50 миллионов американцев и канадцев. Но для DTE отключение электричества в 2003 году оказалось не просто чрезвычайной ситуацией, а скорее серьезным эпизодом их повседневной работы, заключавшейся в ликвидации аварийных ситуаций, и возможностью понять, как повысить эффективность своих действий. За 24 часа, пока подачу электроэнергии не восстановили полностью, был сформирован ряд отчетов с разбором результатов деятельности. В них давалась оценка, насколько эффективно в компании управляли резервом производственных мощностей, чтобы восстановить энергоснабжение, пере­группировать сотрудников, осуществлять коммуникацию с населением, удовлетворить основные инфраструктурные потребности. Такие отчеты являлись стандартной практикой в DTE во время ликвидации аварийных ситуаций: даже стараясь восстановить подачу электроэнергии как можно быстрее, сотрудники анализируют, что они делают и как можно делать это более эффективно в будущем. Даже в кризисной ситуации СЕО компании Тони Эрли отмечал: «Я видел не меньше пяти–десяти человек с блокнотами “Комментарии для разбора результатов”. В самый разгар экстренной ситуации, без дополнительных напоминаний. Сотрудники просто знали, что последует разбор результатов. Было здорово это понимать».

Для интеграции этого инструмента в корпоративную культуру потребовалось несколько лет следовать следующим стратегиям.

Управление на собственном примере. Эта стратегия помогла руководителям на всех уровнях осознать важность глубокого обучения и постоянного применения этой дисциплины по сравнению с простыми решениями, а также развить практику обучения, отражающую их собственные приоритеты и задачи.

Восприятие происходящих событий как возможностей для обучения. Благодаря этой стратегии на всех уровнях компании повседневные события, а также кризисные ситуации стали восприниматься как возможность узнать что-то новое. Это помогло командам связать прошлые и настоящие события так, чтобы уроки прошлого служили для улучшения текущих результатов.

Знакомство с инструментом разбора результатов выполненных задач на всех уровнях компании. Познакомьте команды с этим инструментом и покажите его возможности в обеспечении безопасной среды для изучения собственных приоритетов и вызовов. При этом не настаивайте на обязательном его применении.

Группа обученных специалистов. Эти специалисты должны понимать, как внедрить инструмент разбора результатов и настроить команду применять его наиболее эффективно, то есть чтобы это положительно сказывалось на рентабельности инвестиций.

Цель данных четырех стратегий в том, чтобы команды на разных уровнях компании взяли на себя ответственность за своё обучение. Большинство департаментов и команд хорошо знают, что именно им необходимо улучшить. Для определения оптимальной практики обучения им достаточно ответить на простой вопрос: «Если бы у вас была возможность повысить эффективность всего в одной области, но это обеспечило бы повышение эффективности всей компании, какую область вы бы выбрали?» Подход с разбором результатов деятельности лучше всего стимулирует обучение рабочей группы и является более результативным по сравнению с моделью «освоения и распространения», которая применяется в большинстве случаев при управлении на основе знаний.

ещё раз повторю, что интеграция обучения и работы должна стать первым главным шагом в процессе формирования обучающейся компании, а фрагментация является основным препятствием на пути этого процесса. Может возникнуть ещё одна проблема, связанная с фрагментацией: она заключается в убежденности сотрудников, что без поддержки топ-менеджмента им ничего не удастся. Легко считать, что стратегия глубокого обучения применима только к высшему руководству компании. На самом деле стратегическое мышление обязательно для руководителей всех уровней.

Вот что говорит Илеан Гэллоуэй из Intel: «Я часто слышу мнение сотрудников, что они не могут инициировать изменения, если этот процесс не запущен сверху. Но если бы мы ждали, пока топ-менеджмент компании распорядится относительно каждого необходимого изменения, ожидание затянулось бы надолго. Признаться, для меня это одна из больных тем. Отчасти, возможно, из-за моего происхождения. Когда в 1986 году в аспирантуре я начала заниматься темой организационного обучения и изменений, я была на седьмом небе от счастья, потому что понимала, что это мое призвание. Но все мои профессора в один голос повторяли: “Организационные изменения должны начинаться на самом верху компании”. В то время для меня как афроамериканки о доступе к работе с первыми лицами компаний не могло быть и речи. Поэтому мне пришлось серьезно задуматься о том, смогут ли мои действия что-то изменить. Мне помогли две вещи. Во-первых, я начала изучать процесс социальных изменений в американском обществе. Движение за гражданские права и феминистское движение буквально меняли жизнь людей и установки общества. При этом их начали не официальные чиновники — они зарождались как инициативы на местах. Во-вторых, мне попалась статья Джона Джонсона, основателя журнала Ebony. В 1950-х гг., когда он запускал журнал, представители белого истеблишмента убеждали его, что он не найдет инвестиции: в то время в США не было темнокожих в высшем или даже среднем классе, не было темнокожих знаменитостей. У Джонсона отсутствовал источник финансирования, но он заявил: “Ничто не силах помешать профессионализму, который отвечает на потребность общества”. И он оказался прав. Я повесила эту цитату на стену. Она стала моей стратегией».