Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 94

Фактором, который, вероятно, больше, чем любой другой, ограничивает инициативы по организационному обучению, является фрагментация, или добавление мероприятий по обучению «в нагрузку» к основной работе. Со временем во многих организациях необходимость «стать обучающейся компанией» вылилась в новые программы для обучения сотрудников ментальным моделям или системному мышлению.

К сожалению, возможностей применять эти инструменты в повсе­дневной работе было немного. Даже если руководители проходили аналогичное обучение, рабочая среда мало располагала к размышлениям, более глубокому анализу проблем и созданию совместного видения. ещё хуже складывалась ситуация, когда все эти инициативы рождались вследствие пламенных речей генерального директора о необходимости стать «обучающейся компанией». В компаниях преобладало распространенное убеждение, что все серьезные изменения в корпоративной культуре должны инициироваться сверху, а потому прошло много лет, прежде чем люди осознали, что эти речи ни к чему не ведут. Это словно признание, что компания следует за модным управленческим трендом «ещё одна замечательная программа».

Главным недостатком в этих ситуациях можно назвать отсутствие эффективной инфраструктуры, призванной помочь сотрудникам интегрировать процесс обучения с рабочим процессом. Для качественной интеграции следует начать с анализа текущей рабочей ситуации и определения, где и как конкретные обучающие подходы принесут реальную пользу. Это поможет также сотрудникам, должности которых позволяют им предложить постоянную качественную поддержку группам с линейным управлением.

«Принцип размышлений пользуется плохой репутацией в бизнес-среде, потому что отсутствует дисциплина, которая связала бы размышления и действия, — убеждена Илеан Гэллоуэй, топ-менеджер департамента организационного обучения компании Intel в штате Нью-Мексико. — Люди нередко говорят, что у них нет времени просто сидеть и разговаривать, и они правы. Но у нас часто не хватает времени, чтобы подумать. Я работаю в среде, где все сотрудники тесно взаимосвязаны. Поскольку Intel — глобальная корпорация, сотрудники в прямом смысле слова работают круглые сутки и иногда в полночь решают проблемы, переписываясь по электронной почте с коллегами из другой точки планеты. Думаю, что современные технологии превышают психологические возможности людей. Не уверена, удается ли нам добиться истинного взаимопонимания, когда мы пользуемся электронной почтой, телефоном, бумагой. Технические устройства являются незаменимыми помощниками и средствами коммуникации при решении повседневных вопросов. Однако когда мы имеем дело с серьезными задачами, может возникнуть иллюзия, что мы понимаем ситуацию. На самом же деле серьезные вызовы требуют иного подхода, который позволил бы более глубоко вникнуть в суть и уловить скрытый порой смысл. Это помогло бы озвучить глубинные установки и убеждения и установить связи между элементами единой системы. Тогда мы могли бы утверждать, что поняли ситуацию, и достигли бы совместного видения, прежде чем предпринимать действия».

Для того чтобы противодействовать снижению критического мышления, Гэллоуэй регулярно проводит встречи с разными командами, которым оказывает поддержку. Иногда эти встречи длятся целый день или даже дольше. Хотя в некоторых случаях ей приходится «заставлять людей выделять время на эти встречи, впоследствии они всегда благодарны за эту возможность».

Гэллоуэй поняла, как сделать эти встречи максимально полезными: «Один из наших консультантов заявил: “Питер Сенге неправ, у людей нет времени сидеть и разговаривать”. Я с этим не согласна. У людей нет времени на размышления ради процесса, на те размышления, которые никак не связаны с действиями. Часть моей работы состоит в том, чтобы помочь командам целенаправленно видеть, чего они достигли и что все придерживаются единой позиции. Тогда у людей появляется море энергии на размышления. Одна из команд, с которой я работала, три раза участвовала в недельных выездных стратегических сессиях. На территории мини-гостиницы, где они жили, стоял железнодорожный вагон, и мы собирались там, когда нужно было обсудить что-то критически важное. Это стало для них символичным. Впоследствии люди звонили мне и говорили: “Нам нужно пойти в вагончик”, — когда понимали, что им предстоит серьезно что-то обдумать».

Коллеги Гэллоуэй в Intel также научились тому, что анализ ситуации не означает автоматического согласия на всё: «Наша цель — добиться настоящего взаимопонимания относительно того, что мы собираемся делать. Анализ ситуации показывает, что мы всё слышим, но не спешим всем потакать. Это важная часть корпоративной культуры Intel. Мы называем этот принцип “не соглашаться, но участвовать”. Когда я работала в другой компании, сотрудники вместе реализовывали совместные командные решения, но при этом нельзя было сказать, что они с ними не согласны. В Intel, если вы представляли свою команду на встрече, где принимались решения, после встречи можно сказать своей команде: “Мы обсуждали этот вопрос. Я придерживаюсь другого мнения. Мою точку зрения выслушали, и было принято такое решение. При этом мы выделили критерии для контроля, что достигаем тех результатов, которые нам нужны. Если нет, то решение и дальнейшие действия будут пересмотрены”».

В условиях корпоративной культуры, объединяющей действия и размышления, сотрудники принимают более эффективные решения, в реализации которых глубоко заинтересованы. Кроме того, они лучше подготовлены и имеют более широкий взгляд на проблемы, что является важным качеством в условиях современной динамично меняющейся бизнес-среды. Однако чаще всего всё получается вопреки ожиданиям. Но у такого развития событий есть потенциальная польза, о которой редко задумываются. Когда наши ожидания не оправдываются, вместо того чтобы немедленно перейти в режим решения проблемы и начать на нее реагировать или прилагать ещё больше усилий, можно задуматься, не сообщает ли этот неожиданный исход что-то важное о наших установках и убеждениях.

«Именно в изменении подхода сотрудников заключается долгосрочная польза для компании, — отмечает Гэллоуэй. — Частью нашей стратегии стало внедрение процесса мониторинга для отслеживания последствий принимаемых решений». Для этого устанавливаются четкие временные рамки, когда участники группы возвращаются к ключевым вопросам и оценивают, «развивается ли ситуация по плану или вопреки ожиданиям. В любом случае сотрудники с другой точкой зрения знают, что их позиция помогает остальным рассмотреть ситуацию с разных углов и способствует процессу постоянного обучения.

Так, в 1999 году мы организовали процесс сценарного планирования с участием управленческой команды одного из наших производств. Мы рассматривали такие потенциальные варианты, как падение рынка высокотехнологичных компаний или влияние прорывных технологий. Мы заставляли себя искать способы действий в ситуациях, которые казались маловероятными, так как наше планирование происходило на пике растущего рынка. Мы не могли достаточно быстро нарастить наши возможности. И ещё не успели до конца сформулировать, записать и распространить наши сценарные варианты, как начался резкий спад на рынке высоких технологий». Так как участники процесса планирования продумывали такое развитие ситуации, руководство Intel получило существенное преимущество, отмечает Гэллоуэй. Они смогли «быстро провести корректирующие действия. В том числе приняли ряд сложных решений, таких как меры по реорганизации производства, перенаправление ресурсов в те области, где они требовались больше всего, а также изменение стратегии производственных предприятий». Они действовали быстро и четко, представляя новое направление, так как предварительный анализ потенциальных мер уже был проведен. «Мы очень серьезно отнеслись к нашей аналитической работе, — добавляет Гэллоуэй. — Нет смысла даже браться за подобное, если вы не располагаете временем и ресурсами, чтобы выполнить всё качественно. В некоторых случаях может пройти целый год, прежде чем польза от какого-то из наших диалогов станет очевидной».