Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 96

Цитата, которой следовала Гэллоуэй, выражает руководящий принцип большинства наиболее эффективных лидеров, поддерживающих инициативы по обучению: фокусироваться на проблемах, которые кажутся неразрешимыми. «Я пытаюсь определить насущную проблему, которую уже отчаялись разрешить и просто с ней смирились, что-то “невозможное”. Каждый год я стараюсь браться хотя бы за одну “невозможную” задачу, которая пугает меня до смерти и к которой я даже не знаю, как подступиться. Главное — начать. А потом уже все говорят: “Ну, это было легко”.

Я знаю, что в таких случаях не приходится рассчитывать на поддержку. Однако именно этот факт служит для меня знаком, что я выбрала правильный проект. Я руководствуюсь изречением Эйнштейна, что проблему невозможно решить на том уровне сознания, на котором она возникла. Я начинаю разглядывать проблему со всех сторон и задаюсь вопросами: “О чем эта проблема нам говорит? Что в ней такого необычного?” Когда я начинаю это понимать, то могу браться за привлечение сотрудников. Я общаюсь с ними, и находятся люди, которые говорят: “У меня есть немного времени, и я это сделаю для тебя”. И мой начальник подтверждает: “Хочешь заниматься этим вопросом, я не против. Обращайся, если что-то понадобится”. Так запускается процесс.

В прошлом году мы начали работать над сокращением среднего времени решения сложных технических проблем. Большинство руководителей были убеждены, что добиться значительного сокращения не удастся, но у одного из консультантов по организационному развитию возникла идея, как сделать “невозможное возможным”. Она начала работать вместе с ведущим инженером, чтобы убрать структуры и блоки мышления, ограничивающие более быстрое решение проблем. Они использовали циклы быстрого обучения с проверкой и анализом для применения новых подходов, которые полностью развеяли убеждение, что более быстрые результаты означают потерю качества. Результаты, которых им удалось добиться, оказались просто невероятными. С проблемами, на решение которых раньше уходило до нескольких месяцев, теперь справлялись за четыре недели.

Ирония в том, что, если бы мы работали только с высшим руководством компании, мы бы даже не узнали о некоторых из таких проблем, а значит, они остались бы без решения. Однако если сформировать команду, которая верит, что изменения возможны на любом уровне системы, значительные изменения начинают вырастать даже из самых крошечных усилий».

Невозможное становится возможным только тогда, когда руководитель способен затронуть самые сокровенные струны душ своих подчиненных. Лидеры в области организационного обучения никогда не перестают повторять, что всё дело именно в людях, даже в самых сложных условиях. В 1986 году Роджер Сейллент возглавил завод Ford по производству электронных компонентов в мексиканском штате Чиуауа. Этот завод должен был стать первым таким предприятием Ford в Мексике, оборудованным по самому последнему слову техники. Нельзя сказать, что на должность, которую занял Сейллент, было много желающих. По словам делового обозревателя Энн Грэм, «немногие в головном офисе [Ford] верили, что завод в развивающейся стране запустится вовремя, учитывая сжатые сроки, и будет выпускать продукцию надлежащего качества» ^[143].

Однако Роджер Сейллент быстро понял, что местное население «очень заботится о своём сообществе, но ему никогда не давали возможности нести ответственность за своё развитие». Кроме того, он сразу определил те косные силы, которые могли бы помешать ему справиться со стоящими перед ним задачами. Через год после его назначения и всего за пару месяцев до даты запуска завода группа старших технических специалистов попыталась продвинуть нужного им человека на ключевую должность. Это противоречило корпоративным ценностям и системе открытого продвижения кадров, которые Сейллент совместными усилиями поддерживал на предприятии. Один из руководителей-мексиканцев рассказал Сейлленту о происходящем: «Я знаю, он не ждал от меня ответных мер. Руководителям Ford давно объяснили, что им нужно смириться с таким положением дел, если они хотят поддерживать хорошие отношения с местной политической элитой».

Сейллент указал на дверь всем участвовавшим в этом сотрудникам. «Никогда не забуду, как я стоял у входа на завод, когда они уходили. Многие рабочие тоже наблюдали, вероятно, задаваясь вопросом, что же будет дальше. Честно говоря, у меня не было ни малейшего представления». Сейллент также понимал, что его ждет серьезный разговор с непосредственным руководством, но новая кадровая политика на основе старых взаимоотношений просто не имела смысла.

«То, что сдвиг в корпоративной культуре всё-таки произошел, я понял спустя два месяца, когда мы готовились к приезду делегации из Дирборна [головного офиса Ford] на открытие завода. Накануне мероприятия синоптики предупредили о сильном ухудшении погоды. В два часа утра, когда я был ещё в кровати, я услышал, что начался дождь, настоящий ливень. Все мои мысли были лишь о том, что мы не успели завершить кровельные работы; я оделся и поехал на завод. Вошел в помещение, было очень темно, и я слышал только бешеный стук ливня. Я начал ходить по заводу и осматривать потолок, пытаясь найти щели, и вдруг заметил какое-то движение. Эта картина буквально врезалась мне в память: Альфего Торрес подтягивает огромные горшки с массивными зелеными растениями, которые мы подготовили для церемонии открытия, под щели в потолке, чтобы падающая вода впитывалась в почву. У меня слезы навернулись на глаза. Он был одним из тех обычных разнорабочих, которого мы повысили в рамках нашей новой кадровой политики, на кого прежние начальники и не посмотрели бы. Я ясно понял, что это был поворотный момент для людей, работавших на заводе. Теперь это был их завод».

На следующий день погода наладилась, словно специально для нашего торжества. Всё прошло как по маслу, хотя сначала приехавшее руководство несколько растерялось при виде готового к открытию завода. Здание выкрасили в голубой и розовый — популярные в Мексике цвета, которые выбрала наша команда наряду с другими архитектурными и декоративными элементами, характерными для страны. Кроме того, наше предприятие выгодно отличалось от похожих заводов, например, у нас были семейный центр для отдыха на свежем воздухе, местная школа, семейное медицинское учреждение. «Это не завод Ford», — заявил Сейлленту один из топ-менеджеров. «Да, — ответил тот. — Это завод Ford в Чиуауа».

Сейллент продолжает: «Делегация высокопоставленных гостей начала осматривать предприятие, и в этот момент одна из женщин, работавших на конвейере, подошла к вице-президенту, которого я хорошо знал многие годы, и попросила его перестать курить. Чарли был заядлым курильщиком; сомневаюсь, что ему хотя бы раз кто-то сказал, что ему нельзя курить в помещении собственного завода. Но сейчас маленькая мексиканка смотрела снизу вверх на большого босса ростом под 190 см и просила его выбросить сигарету или выйти на улицу. Что ему оставалось делать? Мы все отказались от курения ради здорового образа жизни и чистой рабочей среды для всех. Эта женщина делала лишь то, на что согласились все мы. После этого руководство не слишком тревожило меня проверками, особенно когда мы запустили производство на шесть недель раньше срока, а наш завод стал номером один в своей области в мире». В 1994 году предприятие как самое эффективное производство в Мексике получило президентскую награду ^[144].