Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 64

В середине 1980-х годов иконой индустрии персональных компьютеров был IBM PC. Однако Apple Computer продолжала придерживаться собственного видения: персональный компьютер должен быть интуитивно понятен любому пользователю. Компания отказалась от «гарантированной» возможности быть ведущим разработчиком компьютеров с архитектурой, подобной IBM. Хотя объем продаж Macintosh от Apple так и не достиг объема продаж «клонов» IBM, этот компьютер был не только прост и удобен для пользователей, но отчасти стал новым отраслевым стандартом, определив дальнейшее направление развития всех операционных систем.

Обучающаяся компания невозможна без общего видения. Без стремления к цели, которой люди искренне хотят достичь, действие сил, поддерживающих статус-кво, может оказаться непреодолимым. Видение становится всеобъемлющей целью. Возвышенность цели порождает новые способы мышления и действий. Совместное видение не дает процессу обучения сбиться с курса, когда уровень стресса повышается. Обучение может быть сложным и даже болезненным. При наличии общего видения людям проще выражать свой образ мыслей, отказываться от глубоко укоренившихся убеждений, признавать личные недостатки или не­достатки компании. Все эти сложности кажутся пустяками по сравнению с важностью того, к чему они стремятся. Роберт Фриц сказал: «Рядом с великим нет места мелочности». Если нет великой мечты, мелочность начинает проявляться во всём.

Совместное видение стимулирует готовность к риску и экспериментам. Когда человек погружен в собственное видение, зачастую он не знает, как этого добиться. Тогда он начинает экспериментировать. Делает шаг, меняет направление, делает следующий шаг. Это всё сплошной эксперимент, при этом человек четко осознает, почему он делает то, что делает. Он не просит гарантий, что это сработает. Он знает, что никто не может дать ему такую гарантию. Тем не менее не опускает руки.

Наконец, общее видение становится ответом на один из ключевых вопросов, препятствующих усилиям по развитию системного мышления в управлении: «Как добиться лояльности и вовлечённости сотрудников в долгосрочной перспективе?»

На протяжении длительного времени сторонники системного подхода пытались убедить менеджеров в необходимости сохранять фокус на долгосрочной перспективе. Они настойчиво объясняли, что симптоматические решения ведут только к временным улучшениям, за которыми следует ухудшение. Тем не менее случаи, когда руководители действительно начали придерживаться долгосрочного фокуса, можно пересчитать по пальцам. Я пришел к выводу, что причина кроется не в том, что сторонники системного мышления неубедительны, и не в недостатке доказательств. Иногда людей просто невозможно рационально убедить в необходимости придерживаться долгосрочной перспективы. Они приходят к этому, только когда сами того захотят.

В любой ситуации, где присутствует ориентация на перспективу, есть долгосрочное видение. В Средние века каменщики могли всю жизнь посвятить строительству собора, но так и не увидеть его завершенным. Японцы сравнивают создание великой компании с выращиванием дерева — на это может уйти от 25 до 50 лет. Родители стараются выработать у ребенка установки и ценности, на которые тот будет опираться всю свою взрослую жизнь. Во всех этих случаях люди придерживаются видения, которое может быть реализовано очень нескоро.

Стратегическое планирование, которое должно быть оплотом долгосрочного корпоративного мышления, зачастую носит реактивный и краткосрочный характер. По словам двух самых ярых критиков современного стратегического планирования Гэри Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалада из Мичиганского университета:

стратегическое планирование должно быть ориентировано на будущее, но большинство менеджеров, если на них немного надавить, признают, что их стратегические планы больше касаются текущих проблем, чем будущих возможностей ^[102].

Типичная система стратегического планирования направлена на всесторонний анализ сильных и слабых сторон конкурентов, на ресурсы и наличие рыночного потенциала, но при этом не достигает решения задачи, которая обеспечивала бы фокус на долгосрочной перспективе; в терминах Хэмела и Прахалада — «найти цель, достойную того, чтобы к ней стремиться».

При том огромном внимании, которое уделяется этому компоненту корпоративного обучения, многие по-прежнему считают видение таинственной, неуправляемой силой. Руководителей, обладающих видением, возводят в ранг героев. Нет единой формулы для всех, «как найти своё видение», но есть четкие принципы и руководства, как построить общее видение. Уже появились дисциплина по построению видения и практические инструменты по работе с совместным видением. Она выводит принципы из сферы личного совершенствования в область коллективных устремлений и общей вовлечённости.

Совместное видение развивается на основе персонального: именно так оно получает энергию и вызывает желание ему следовать. Как отмечает Билл О’Брайан из компании Hanover Insurance, «мое видение не играет для вас роли. Вас мотивирует только ваше видение». Дело не в том, что человека интересует только он сам. Наоборот, персональное видение часто включает аспекты, касающиеся семьи, компании, общества и даже всего мира в целом. Скорее, Билл О’Брайан подчеркивает индивидуальность персонального видения, так как оно базируется на личном наборе ценностей, устремлений и переживаний каждого конкретного человека. Так что подлинный интерес к совместному видению основывается на персональном видении. Эту простую истину упускают из вида многие руководители, которые решают, что видение компании можно придумать за одну ночь.

Если компания стремится создать общее видение, она непрерывно поощряет сотрудников развивать собственное видение. Человек, не име­ющий собственного видения, способен только «подписаться» под чьим-либо чужим. Он соглашается с ним, но не способен глубоко его прочувствовать. С другой стороны, люди с четким собственным направлением движения способны объединяться и создавать эффект синергии для достижения того, что «я/мы действительно хочу/хотим».

В этом смысле личное совершенствование становится фундаментом для развития совместного видения. Под этим подразумевается не только персональное видение, но и стремление к объективному восприятию реальности и созидательному напряжению — отличительным признакам личного совершенствования. Совместное видение способно создавать уровень созидательного напряжения, далеко выходящий за границы зоны комфорта конкретного человека. Люди, больше всего вкладывающие в достижение высокой цели, способны выдержать такое напряжение: они сохраняют фокус на видении и продолжают анализировать текущую реальность. Они верят в свою способность создавать будущее, потому что занимаются этим лично.

Поощряя развитие персонального видения, компания не должна переступать границ личной свободы своих сотрудников. Как говорилось в главе 8, невозможно поделиться с другим человеком «своим видением» или заставить его создать собственное. Тем не менее компания может стимулировать такую корпоративную культуру, которая будет способствовать развитию персонального видения. Самый прямой путь — это когда руководитель, обладающий пониманием видения, доносит его до сотрудников таким образом, чтобы побудить их поделиться своим видением. Это и есть искусство управления: построить совместное видение на основе персонального.