Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 129

Другие примеры. Успешные люди, которые занижают собственные ожидания и становятся менее успешными. Компании, которые по умолчанию снижают стандарты качества производимой продукции, так как сокращают бюджет вместо инвестиций в новые, более эффективные методы производства (и, возможно, с меньшими издержками), продолжая при этом заявлять, что качество для них самое важное. Снижение со стороны правительства целевых показателей «полной занятости» или балансировка дефицита бюджета. Снижение показателей контроля за опасными веществами, загрязняющими окружающую среду, или защиты видов животных, находящихся на грани вымирания.

Структура

Описание. Два человека или две компании всеми силами стараются получить преимущество друг над другом. Каждый раз, когда один из конкурентов вырывается вперед, второй чувствует угрозу своему положению, что заставляет его действовать более агрессивно для восстановления своего преимущества. Зачастую каждая из сторон оправдывает собственное агрессивное поведение тем, что это защитная реакция на агрессию конкурента.

При этом «защитные» действия каждой из сторон ведут к эскалации, которая значительно превосходит желание самих участников ситуации.

Сигнал раннего предупреждения. «Если бы наш конкурент перестал предпринимать ответные действия, мы могли бы прекратить эту гонку и уделить внимание другим вещам».

Управленческий принцип. Постарайтесь найти решение, при котором обе стороны достигнут своих целей и окажутся в выигрыше. В большинстве случаев один из конкурентов может в одностороннем порядке разорвать замкнутый круг, если воздержится от чрезмерно агрессивных «мирных» действий, в результате чего у второй стороны снизится воспринимаемая угроза.

Пример из бизнес-практики. Компания разработала уникальный дизайн детской коляски для перевозки сразу трех малышей, которая при этом оставалась легкой и компактной, удобной для путешествий. Товар моментально завоевал популярность у семей с несколькими маленькими детьми. Почти одновременно на рынок вышел конкурент с аналогичным предложением. Спустя несколько лет в стремлении отвоевать долю рынка у конкурента первая компания снизила цену на свой товар на 20%. Вторая копания, ощутив спад продаж, тоже снизила цену. Первая компания, всё ещё мечтавшая о расширении доли рынка, снизила цену ещё больше. Вторая компания вновь неохотно пошла на снижение цены, несмотря на то что это начало сказываться на ее прибыли. ещё через несколько лет обе компании едва выходили в ноль, а производство уникальной детской коляски было под вопросом.

Другие примеры. Рекламные войны. Привлечение юристов для решения спорных вопросов. Бандитские разборки. Развод. Раздувание бюджетной сметы: когда одна группа завышает расчетные показатели, другие не могут противостоять соблазну сделать то же самое, чтобы получить свой кусок пирога, что ведет к тому, что все статьи оказываются сильно раздутыми. Борьба за место поближе к президенту компании. И, конечно, гонка вооружений и борьба с терроризмом.

Структура

Описание. Два вида деятельности конкурируют за ограниченные ресурсы или поддержку. Чем более успешен один вид деятельности, тем большую поддержку он получает, перетягивая на себя ресурсы.

Сигнал раннего предупреждения. Один из двух сотрудников, групп, видов деятельности становится всё успешнее, тогда как второй испытывает затруднения.

Управленческий принцип. Сформулируйте комплексную цель для совместного решения обеих задач. В некоторых случаях можно «развести» задачи, чтобы они перестали конкурировать за ресурсы. Это желательно сделать, если соединение задач было ненамеренным, но привело к не­здоровой конкуренции за ограниченные ресурсы.

Пример из бизнес-практики. Руководитель оказывает поддержку двум сотрудникам и стремится, чтобы они находились в равном положении. Однако в итоге один протеже получает больше внимания, так как второй заболел на неделю. Когда второй протеже выходит на работу, руководитель, чувствуя вину, старается его избегать, чем только усиливает положение первого протеже. Первый протеже, ощущая поддержку, добивается хороших результатов и получает ещё больше возможностей. Второй протеже, чувствуя себя неуверенно, работает менее эффективно и получает меньше возможностей, хотя в самом начале способности и того и другого были одинаковыми.

Другие примеры. Баланс между работой и личной жизнью, когда сотрудник работает сверхурочно и это приводит к ухудшению отношений в семье до такой степени, что ему всё меньше хочется возвращаться домой после работы, в результате чего ситуация в семье только ухудшается. Два продукта конкурируют за ограниченные финансовые и управленческие ресурсы внутри компании. Первый продукт сразу завоевывает рыночную нишу и получает дополнительное инвестирование, что уменьшает объем ресурсов на развитие второго продукта. Это запускает усиливающую спираль, стимулирующую рост первого продукта и обрекающую на неудачу второй. Застенчивый ученик с самого начала не может завоевать хорошую репутацию в школе (возможно, из-за эмоциональных проблем или недиагностированной неспособности при обучении), учитель начинает уделять ему меньше внимания, чем другим ученикам.

Структура

Описание. Люди используют общественно доступные, но ограниченные ресурсы исключительно исходя из своих индивидуальных потребностей. Сначала они извлекают выгоду, которая со временем начинает уменьшаться, что заставляет их увеличивать усилия. В конце концов ресурсы истощены или полностью использованы.

Сигнал раннего предупреждения. «Здесь на всех хватит. Ситуация ухудшается. Нужно усерднее работать, чтобы получить прибыль в этом году».

Управленческий принцип. Управляйте общедоступными ресурсами через обучение всех участников и формирование механизмов саморегуляции или через официальный механизм регуляции, в идеале созданный участниками.

Пример из бизнес-практики. Несколько подразделений компании договорились об учреждении общего отдела по продажам. Каждого из руководителей направления беспокоило, что специалисты по продажам не будут уделять достаточно внимания конкретно его направлению. Один особенно агрессивный руководитель настаивал, чтобы его менеджеры по работе с клиентами ставили завышенные целевые показатели по плану продаж, чтобы отдел продаж обеспечил им хотя бы минимально необходимую поддержку. Когда об этом узнали в других подразделениях, они решили воспользоваться той же стратегией. Руководители нового отдела продаж стремились, чтобы все их «клиенты» остались довольны, а потому продолжали принимать завышенные цифры. Это привело к значительному увеличению рабочей нагрузки, снижению производительности и спровоцировало текучку кадров. Довольно скоро работать в отделе продаж стало практически некому, и набрать новых сотрудников оказалось проблематично. В результате подразделения вернулись к тому, что у каждого из них действовал собственный отдел продаж.